在这次梳理中，普遍反映的一个问题就是执行力差。执行力差是个普遍问题，同时其原因也是多方面的，需要进行“综合治理”。关键的就是一点，没有营造一个好的“系统”，系统支持不到位。回顾古井的最近五六年时间，我们可以清醒地看出一个大的毛病，叫“宏观不宏、微观不微”。所谓“宏观不宏”，就是在宏观的决策上，我们的视野还不够开阔，信息占有量还很少，不可避免地出现一些决策上的失误；所谓“微观不微”，就是我们在具体的执行上力度不够。我们在宏观上用一些微观的思想进行操作，在微观上经常说一些宏观的事情，使宏观和微观都做得不好。
具体表现是什么？一是重战略决策，轻战术操作。二是重布置轻检查，深入一线、深入终端、深入细节不够。三是重结果，轻过程，没有提供一套行之有效的方法，忽视了对流程、程序的系统控制。这几年的双文明考核流于形式，使双文明考核变了味。四是重视抓好关键环节，忽视了整体力量的协同。五是重管理，轻领导，没有带出一支高素质的经营管理者队伍。领导不同于管理，领导需要真正能够起到领而导之的作用，而管理就是要管得住理得清。一位好的领导，肯定是一位优秀的管理者，但是一位优秀的管理者，不一定是一位好的领导。换句话说，一位领导的内涵，要比管理者的内涵大得多。曾经有一个公式是：领导水平=哲学素养+科学管理+领导艺术。这个公式就充分说明了领导的内涵。而我公司在过去特别是古井发展比较大的时候，我们把领导与管理等同起来。有些同志是一位优秀的管理者，我们硬将其当领导，由于他不具有当领导的素养，从而暴露出许许多多问题，给企业造成很大损失和浪费。到了今天，通过学习，通过思考，终于明白了，公司的执行力不够，一个重要原因是重管理轻领导。由于轻领导，管理就没有抓好。我希望公司特别是各子公司的一把手，要好好想想这个问题。我们执行力不够的原因，它的根源还有文人情愫、浪漫思维、感情纠葛，左派幼稚病。
如何解决执行力差的问题呢？我想不外乎这样几条：
一是要保证决策正确。要预测变化、主动求变，永远活在明天；要更新观念，一切行为围绕“顾客满意”和企业发展来调整、改变；要确立和巩固科学的决策－执行－反馈－监督的整体流程与机制。
二是既要重结果，更要管理好过程。要不断提高管理的层次和水平，坚定地走法治化、市场化的道路；要推行“价值观管理”，强化树立敬业、诚信的精神和作风；要学会规划自己的时间，增强计划性，全面增强效率观念和经营意识。要管理好过程，各单位特别是各子公司要管理好过程，要加强业绩考核，改进现有的业绩考核办法。公司已经做出这方面的文件要求。
三是要强化流程的管理，实行垂直领导，跨级指导，防止那种一竿子插到底、小作坊式的管理作风、领导作风。要一级抓一级，一级对一级负责，使责权高度的统一。过去出个什么问题，我过问一查，马上这人就会报告，说那是集团公司哪个哪个副总批的。我说，他批的有问题，怎么还执行？他说，那领导批了我有啥办法呢？要防止这种问题发生，或者说要防止腐败，我们就要一级抓一级，一级对一级负责，使责权高度的统一。往往有些同志心里本来想办这个事，但又害怕承担责任，专门找公司的领导出来批示，一旦出事了，立即借口推辞。
四是要加强检查指导，我们的经营管理者要按照“认真、深入、过细、落实”四句话的要求，率先深入一线、深入终端、抓好细节，要把问题消灭在萌芽状态。各级管理人员特别是各子公司一把手，要与下属交朋友，要注意发挥非正式团体、非正式组织“领袖”的作用，只有这样，才能了解更多的信息，才能耳聪目明，把问题消灭在萌芽状态。
五是既要抓业务，更要带好队伍。经营管理者既要当裁判员，更要当好教练员，带出一支作风正、纪律严、思路开阔的高素质队伍。过去我们对经营管理者有一个要求：不当消防队员，要去当裁判员。现在我们提出来既要当好裁判员，又要当好教练员，还要带出一支好队伍。一个几百人的公司，干到最后，说这个岗位缺几个人要提拔，一些老总们会说，公司人员素质差得很，没有一个可提拔的。我认为，这样的老总起码都是不合格的。难道几百人队伍中没有一个好的吗？找不出提拔对象，关键是这个队伍作风不正，使一些有潜力的人得不到发挥。
六是要转换心态，净化心灵，提高执行力。调整心态，净化心灵特别重要。要坚定不移、坚持不懈地开展思想批判、梳理活动，驱除隐藏在细节中的灰暗心态这个“魔鬼”。这种学习梳理批判活动要成为公司的日常行为。
