事件背景

在经历了长期的内部斗争之后，甲骨文（Oracle）中国公司副董事长兼总经理张书恒终于宣布离职，甲骨文方面对此三缄其口，而张书恒则表示自己是因为看不惯公司客服工作太差而愤然离开。

在甲骨文中国公司办理了离职手续之后，张书恒开口说话了。他认为自己的离职主要是因为跟公司大中国区总经理陆纯初在公司经营战略和策略分歧太大，并表示这种分歧集中在对待客户的态度上。截至记者发稿之日，甲骨文又传出新任大中国区总经理陆纯初离职的消息，媒体称其为“刮骨疗毒”、“下猛药”的规范化改革。

甲骨文是全球最大的软件企业之一，中国20多个省的电信、移动都在使用其计费系统等产品，目前在中国大大小小的客户已经积累了几万家，但是甲骨文中国只有40多人的客服队伍，大量的售后服务根本做不了，却都收了费，致使大批客户离去，业务连续两年下降。

不到一年里，甲骨文中国公司有20多位总监或分公司总经理级别以上的中高层管理人员相继离职。从去年9月胡伯林离职到张书恒、陆纯初离职，甲骨文中国公司上演了一出人事变动的“连环戏”。

从甲骨文的案例看来，跨国公司里的职位升迁是否存在显而易见的天花板？或者是它正在降低？

专家点评

他们本身素质不够

程原：曾有一种自得其乐的想法，以往对于中国区总监——副总——中国区总裁——亚太区总裁这样一条职业轨迹其实更多的是想念，真正能走完这条路的人几乎没有。

中国区各个高级职位被总部派来的人接掌，是由于中国这块版图的战略地位日益重要造成的。从公司的需求看，中国版图的日益重要，使得跨国公司总部会派更亲信的职业经理人来中国市场而不是本地提拔。如果仔细分析，你会发现，跨国公司是将最具潜力的人派往中国市场，这是总部培养未来领导人的一步棋，也是很可以理解的培养领导力的一种方式。但这些人来了之后，本土一些本来有可能提拔的人就不得不离开。这是在所难免的。

另一方面，由于中国越来越重要了，因此和总部的沟通也就越来越重要了。中国本土这些经理人可能在开拓市场、提升业绩等方面更具能力和功劳，那他们是否有足够的能力与总部进行有效的沟通呢？这恐怕不仅仅是语言问题、文化问题，而是是否具备世界高级经理人的某一方面素质的问题。

经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多的还处于一个主管的层次，而一个人管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是做事变为做人，以自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的这种状况。

现在对跨国公司中的中国本土职业经理人的挑战可能来自两方面：一是在职业规划上一直攀升的障碍；另一些经理人面对这一变化可能想转到中国本土公司去，来避开这种短板。一般地，到中国公司可能更能实现自己的价值，但你会发现，现在中国公司也在走出去，比如TCL，它的领导人可能今天还在国内，明天就要飞到汤姆逊。

而同时，中国的职业经理人也面临成长的机会，因为可以和这些被派到中国市场来的未来领袖们共事、学习，这本身就是一个提高自身素质的机会，同时，由于他们可能是总部最看好的一群未来领袖，这样的人脉关系是多么难得呀！

天花板本来就不高

黄江伟：甲骨文现在已经把中国市场细分为三个大区，而不像以往只作为一个区域来看待，这明显证明中国在甲骨文整个战略版图地位的提高。现在的职位对经理人的要求更高了，因此，总部会找到他更信任、认为更优秀的人来担当这一职位。

这恐怕不是玻璃天花板降低了的问题，而是根本没有那么高。其实是战略目标改变之后带来组织结构的变化，从而带来人事震荡罢了。

本土职业经理人培养起来的只是适应跨国公司前一时期的战略目的，对本土经理人来说，把原来的一个中国区老总变为了一个华北区的老总，心里当然不舒服，所以胡柏林出走。

本土经理人缺乏在总部乃至跨国领导的经验。这里，从政治角度来讲，没有在总部工作，当然缺乏总部的人脉，以及让总部理解你、与你沟通的机会。

一个国际经理人至少要在本国之外有至少三年的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野是绝对不够的。中国市场还有它的特殊性，需要灵活一些，那只有在总部工作过的人可能才知道总部可以容忍的“度”在哪里，懂得如何做总部与中国区的沟通。

在本土成长的经理人，从实践中我们可以看出，他们在执行总部的原则时是缺乏决心的。但原则放弃了之后，可能容易出事。行内有几次这样的事件，总部就会对中国本土经理人是否达到了国际经理人的素质表示怀疑。

与新加坡、香港、台湾相比，大陆的经理人从成长的年头上就已经略逊一筹——难以找到50岁上下的经理人，更不用说还要有国际管理经验。我们缺乏这一代人。