与朗讯相比，松下公司同样处于一个市场变化波动大的高科技行业，同样在2000年冬天遭遇了市场寒流的侵袭，面对困境他们同样都需要裁员增效或者说通过裁员把主要精力集中到核心业务。
裁员VS终身聘用制
两者的不同之处在于文化背景。
朗讯是一家典型的美国公司，在美国，“裁员”被公众所熟知而且构成了企业文化的一部分；松下则是一家典型的日本公司，传统的日本企业文化强调忠诚的、坚韧不拔的团队文化。危机来临时，企业通常会坚持终生聘用制，采用较温和的集体减薪等办法来解决困难。松下公司创始人松下幸之助就曾许诺，决不解雇任何一个“松下人”。
日本企业面对危机的传统做法，一方面可以减小员工士气的波动，以及被裁员工培训等方面的损失，而且会使员工面对企业的危机同仇敌忾，凝聚在一起渡过难关。另外一方面，从控制成本来说这些做法是低效的，会给公司带来冗余人员的安排管理等后续问题。
2001财年松下营业收入大幅缩水10%，利润率下降到2.45%，净亏损达33.5亿美元之巨，这也是松下多年来的首次亏损。正是在这样的企业文化背景下，松下电器产业株式会社社长中村邦夫顶住重重压力，大刀阔斧地关掉了数家工厂，通过提前退休的方式裁掉了7000多名员工，成功地控制了成本，使松下公司回到了盈利的轨道上来。
在松下公司市场部工作过的张先生曾经经历了松下的裁员，“在日本的家电企业里，松下的福利水平是最高的，使松下的成本高居不下。当时松下也换上了大企业病，机构臃肿，效率低下，行动也渐渐迟缓。”张先生同时透露，松下提供给提前退休的员工的待遇相当优厚，整个裁员耗资巨大。一个曾经在松下美国公司担任厂长的员工提前退休被给予100万美元的补偿。有些员工还被派往海外，以减轻对集团成本的压力。
行业发展特点促使松下调整企业文化
与朗讯相比松下的情况好得多，这毕竟是松下的首次亏损。同时日本企业也没有裁员的先例，松下完全可以像往常一样，从海外的员工队伍里裁几个人，完成成本控制的任务，可是中村邦夫为什么作出在本部裁员这一惊世骇俗的决定呢？
事实上，当今社会高科技产业的变化非常迅速，热点不断更迭，企业要想占据市场的主导地位，就必须能够迅速反应，积极地参与到热点产品的开发中去，不断地占领新的市场、新的领域。这样一来项目的风险大了，失败的几率也就高了，产品的更新速度快了。企业的人员流动性如果不加快的话，企业的成本就会不停地提高，削弱企业的竞争力。同时，企业也必须具有迅速的反应速度和出色的行动能力。也许正是为了顺应这种趋势，松下才不得不对日本企业传统的企业文化做出调整。
