“跨国公司面临的人才管理危机同样存在，不比中国本土公司好多少，有时甚至更脆弱，问题的关键在于人力资源战略容易与公司战略不协调。”来自德国的跨国公司A在上海的副总裁感慨压力巨大，不久前，该公司亚太区总裁和很多中国区高层管理人员纷纷流失。他说，地区公司的人力资源体系与集团战略方向的偏离越大，危机就越大，直接后果是管理混乱，业绩下降，甚至导致公司关门。

　　目前，多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部－区域（如亚太）－单一国家（如中国）”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。

　　相比A公司当前的窘况，同样来自欧洲的欧莱雅则自如得多。“现在，我们注意到很多适合欧莱雅公司发展战略的好苗子，其中包括许多中国学生。”欧莱雅集团主管人力资源的资深副总裁Francois　Vachey在该公司举办的商业策略大赛后对进入视野的人才赞不绝口。Vachey认为公司“不断寻找与人才接触的机会”是公司战略的一部分，而不仅仅是招聘程序中的一部分。

　　从全球人力资源副总裁，到亚太区HR总监，再到中国区HR总监是欧莱雅人力资源战略典型的三级传递路径，这是垂直管理的线性体系，目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这个体系如何产生“海纳百川”的动力是一门学问：简而言之，总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。

　　这样一个体系中对HR部门的要求是，他们必须始终关注公司战略。只有这样，具体的人力资源管理过程才能与公司方向一致。当前很多跨国公司在中国出现人才危机和管理危机，与地区公司与总部的战略方向没有保持一致性，甚至相互猜忌有关。

　　就此话题，本报记者与欧莱雅公司全球副总裁Francois　Vachey、亚太区HR总监Tony　Russell、中国区HR总监戴青分别展开对话，探究公司人力资源策略一致性如何传递的问题。

　　接触与招聘人才的机会

　　《21世纪》：欧莱雅举办在线商业策略竞赛，以此方式从中国MBA学生中筛选优秀商业人才。该竞赛活动已经举办了4届，要达到什么目标？如何评估其效果？

　　Francois　Vachey：我有一个信念，不要总是抱怨没有人才，问题是我们有没有不断去挖掘与人才接触的机会。在中国，中国区总裁盖保罗就与复旦大学、中欧国际工商学院、北大保持经常性的联系。

　　全球在线商业策略竞赛也是接触人才的一个好办法。它已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。我们所有新招募员工年龄都在35岁以下，更有60％年龄在30岁以下，他们中的有一些是参加工作不久，有一定经历的职业新人，但更多的是应届大学生。今年，来自全球113个国家和地区的3万多学生报名参加比赛，其中有很多人才进入到我们的视野，他们充满智慧，思想开放，富有想象力和企业家精神，具有各种各样的学业和文化背景。

　　激励的环境：储备人才

　　《21世纪》：作为有翰威特“最佳雇主”称号的公司，欧莱雅怎样留住员工，储备人才，如何为员工发展提供更好的发展机会？

　　Francois　Vachey：创造一些与人才接触的机会，那是人力资源发展的第一步。更重要的是给员工提供全球职业发展机会。我们给高层管理者、中层甚至是基础员工提供一整套培训计划。只要你具备智慧，并有良好的业绩表现，或者你有很大的潜力，你就有机会获得更高的工资、待遇，甚至是股权回报，享受到全球的利润分享计划。不少中国经理都享受到了这方面的待遇。

　　我们目前在全球拥有差不多5万名员工，其中12000名为经理级员工，所有人都能享受全球利润分享计划。如果你所在的国家完成了经营业务指标，员工就能获得相当于两周半工资收入的利润分享。我们希望十年内这个数字能提高到相当于员工1到2个月工资收入的比例。

　　Tony　Russell：本地化战略也能体现人力资源的具体策略。我们集团的高层非常希望有中国本地人加入到公司的全球最高层管理队伍。去年，我们在中国收购了两个品牌，目前，小护士96％员工加入了欧莱雅，羽西的最后交接工作正按计划有条不紊进行中。他们中的优秀人才都会迅速融入到欧莱雅的人力资源体系当中。

　　戴青：我们HR部门的目标是关注公司的战略。人才储备，我们不仅要留住人才，而留住人才的关键是要做到足够的公平。有时候我们盯市场份额比较紧，也会忽略内部管理的研究，反映到员工头上就是公平不公平。在不平衡的情况下，即使付再高的工资还是会有很高的流失率的。

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