正如许多企业证明的那样，在个人内心和组织内部建立更强烈的负责精神可带来收益：这样做会令员工更多地投入，以改进自身、其业务单位以及整个企业的业绩。就经理人来说，他们必须确保激励方案和薪资合乎员工的业绩表现。

　　本文旨在指导人们迅速掌握入门技能，在你的业务单位及企业内部建立并奖励责任感。

　　让每个人都负起责任

　　“要让工作真正发挥激励作用，个人必须了解自己的努力在全局当中的位置。”雅芳公司负责组织成效的副总裁得波拉•西姆塞（Deborrah Himsel）说。清楚地理解责任，就会将个人努力与全局紧密相连。对于经理人来说，关键在于，如果你希望员工对自己的工作采取主人翁的态度，就必须明确自己的期望，并直截了当地说明你如何将每个人的努力跟业务单位或公司的底线业绩相联系。

　　对负责精神的专注，需要许多经理人的参与。你不仅要给予人们必要的个别关注，让其欣然接受并产生负责精神，还必须在人们不能达到标准时采取行动。

　　“有一个人达不到期望，就连累整个团队。”人力资源联盟公司的总经理马莎•杜尔斯特霍夫特说。如果你可以容忍有些人决心薄弱，就不能指望员工们都恪尽职守。

　　“责任小组”引领团队

　　在个人层面建立起负责精神后，接着，经理人应当鼓励在团队成员之间发展共有责任感。要倡导这一点并建立强烈的协作意识，方法之一是采用《Fifth Wave Leadership》一书的作者莫里斯•谢希特曼（Morris R. Shechtman）所谓的“责任小组”。

　　“责任小组”是一种工作会议，在会议中，人们必须做到开诚布公。“许多人害怕收到或给予反馈；他们不想向别人暴露弱点，也不想让别人难堪。”谢希特曼说道，“但是，让他们置身于合适的场景中，他们或许会愿意向别人提供清晰而有力的反馈意见。”在责任小组中，人们享有自由，可以采取在正常工作环境中会显得咄咄逼人的方式发言或聆听。而且，参与者还必须根据反馈意见的交流创建行动计划，并要求彼此负责实施这些计划。

　　“当人们可以走到一起，分享想法的时候，他们会精神饱满地对待自己的工作。”雅芳公司的西姆塞说道。而团队内部的负责精神，则是在组织的各团队当中建立负责精神的基石。

　　激励员工不断前进

　　你已经建立了强烈的负责精神，你的团队已经着手追求结果。是什么让他们不断前进呢？对基于负责精神的工作经历创建记录会极有价值，虽然对此很少有人持有异议，员工仍需要证据来说明自己的努力正在推动公司前进，他们需要分享自己劳动成果带来的满足。

　　根据财务业绩提高报酬的方案，正是保持这种动力的手段。如今，有些公司（尤其是在服务业）将所有可变薪酬与公司业绩挂钩，认为这样做会促使员工相信，他们能一起努力取得大幅进步，即便在困难时期也是如此。

　　而另一些公司既尊重员工希望“根据自己视野所及的范围接受评判”（西姆塞语）的愿望（这肯定其个人与团队的责任），同时考虑公司的整体业绩（这肯定整个公司群体之间共担责任的必要性），两相权衡，由此确定金钱奖酬。

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