看不见的找CEO

　　看点：在汤姆·福特成为古琦的设计师之前，从来没有哪个设计师拥有如此大的权力，也正因如此，古琦的中兴才得以实践，而古琦的模式也为高管之间清晰的分工协作提供了崭新的思路。

　　 “时尚在历史上像电影一样仅供欣赏，是我们将它变成了一种商业。” 这是古琦集团前CEO多明尼科·德·索尔对于有着七十多年历史的古琦的评价。

　　对于上个世纪90年代以前古琦的历史，可以用一句话来概括，那就是一家始于1923年的意大利家族企业，在战后的美国和欧洲繁华生活方式中成为皮制奢侈品的代表。不过，古琦的黄金岁月很快就随着奢侈品市场的变化无常，以及1980年后其家族管理人的内讧而结束。

　　真正让古琦重新复出江湖的战略始于1994年。已在古琦工作8年的多明尼科·德·索尔正式担任COO，并提拔当时担任女装部设计的汤姆.福特为总设计师。“事实上，CEO在公司战略中面临的核心挑战有三点：1.判断、发现公司竞争优势之根源；2.评估这些优势的局限性；3.找出能够保持、维持优势并克服局限性的策略处方。而古琦的德·索尔和汤姆·福特在最近十年来的一系列选择，成功完成了这三点挑战。”哈佛商学院“战略研究组”的波哈特·阿纳德教授在分析古琦的复兴之路时说道。

　　当多明尼科·德·索尔1994年开始全面接管古琦时，古琦集团不仅缺乏足够资金进行新款上市的推广和设计，甚至连员工薪水和供货商的货款都囊中羞涩，同时面临两个强大对手路易威登和帕拉达（PRADA）的联手竞争，离破产只有一线之隔。

　　作为最早一批跻身于家族企业管理模式的哈佛毕业生，德·索尔事后被业界誉为“古琦复兴工程的总工程师”，为了快速处理古琦的纷乱业务，德·索尔形容自己以“光速”进行决策和执行。

　　曾经当过摇滚歌星，和好莱坞时尚界有着密切联系的汤姆·福特在复兴初期几乎担任了古琦所有产品的设计和审样，同时他还负责公司的广告、公关、专卖店设计，甚至财务年报的版式。汤姆·福特是一个天生的老板，有强烈的控制欲望，也善于指挥人。他不允许别人插手他的设计，为此他和德·索尔还爆发过一场可怕的“大战”。经过这件事之后，古琦公司内部有着一条特殊而简洁的管理原则：“所有看得见的东西都找汤姆·福特，所有看不见的运作都找德·索尔。”

　　从管理角色来看，汤姆·福特远远超越了在此以前企业赋予“设计师”的权力，他不仅主持、定调古琦每季度的设计风格，同时更深地参与了古琦的公司决策和战略方向，他对此说道：“我从来不认为自己是个纯粹的设计师，我是一个商业设计师，我很为此自豪。” 同时，汤姆·福特也开始被打造成为古琦的形象代表。在复兴早期，汤姆·福特本人比他设计的任何产品更能让顾客记住和喜欢。在奢侈品公司中让一个设计师包揽大权，这是古琦的首创。

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