---裁员，无论对管理者还是对员工来说，都是一次痛苦的经历。然而，为了应付强大的市场压力，有时裁员是企业无法避免的。其实，任何企业或组织为了求得良好的发展，都会做出这样或那样的适应性调整行为。当然包括招聘企业所需要的人才，或者裁减企业不需要的所谓富余人员。按理说，这是十分自然的一种适应发展的组织行为。只是因为它涉及“人”及相关问题的处理，才使裁员变得如此复杂和惹人关注。

---裁员是与非

---裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。决不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：降低人工成本和企业运营成本； 优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；给所有的从业人员造就一种从业压力，激发所有人员的自我提高意愿。

---从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益。然而，一些调查结果表明，裁员的收益并不那么肯定。据一项实证研究显示： 裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升；裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

---产生这些负面影响的原因在于：裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司，其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。

---导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。裁员过度，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现，自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。

---对大多数公司来说，裁员是它们不得已而为之的事。那么，如何操作以使裁员的痛苦小一点，让裁员的收益大一点，就很关键了。

---被裁对象的确定

---顾名思义，裁员，当然是指裁掉那些对企业的发展战略、工作任务来说相对富余的人员。一般来说，富余人员主要分为两类：一类是老弱病残职工和文化低、技能差的职工；另一类是过量配置的非生产性人员。

---从理论上讲主要有三种确定裁员对象的方法：普遍裁员、区域性裁员和功能性裁员。

---普遍裁员，即在组织内进行全面性裁员。其目标是尽量使用比原来更少的人去完成工作。这种方法能达到节省开支的短期利益，在时间紧迫的变革中经常采用。较为典型的一种形式是以年龄为限，先裁年龄较大的职员。普遍裁员的好处在于能使员工感到裁员的公平性，但是，一刀切的裁员过程有可能造成有能力的员工流失。

---区域性裁员，其目标是裁掉多余的已不适应现代形势的公司、工厂等，这类公司主要集中在传统的钢铁、汽车和家电行业等。裁掉这类公司意味着公司的倒闭。

---功能性裁员，是从组织各部门、职能及分工和职位角度进行的裁员，裁员对象集中在组织中的特定部门或岗位。这种裁员需要周密的计划和评估。

---裁员步骤的确定

---前文已经说过，裁员是一个复杂、敏感的问题，其处理需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。何时裁员，以及如何实施裁员，有专家建议采取一种4阶段的实施步骤（见右表）。

---首先，企业轻易不要动用裁员手段。当不得不裁员时，企业一定要对裁员的利弊做出清楚的预测和分析，对裁员后的企业发展前景有明确的规划。一定要记住，减肥是为了企业发展得更快更强，而那种为了短期账面好看裁员的企业必定得不偿失。

---裁员步骤的第二阶段是制订详细的裁员计划。这包括成立裁员领导小组，确定被裁对象的范围，向有关专家咨询，并对相关经理进行培训。

---第三阶段是向员工宣布裁员决定，并向员工解释原因，以求得员工的理解和支持。这个阶段非常关键。

---第四阶段是实施裁员计划。这一阶段有许多策略和技巧。

---裁员的策略

---管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

---柯达公司在80年代后期至90年代初，为降低开支和成本，进行了几次大规模的裁员，但于事无补。大裁员不仅严重打击了员工积极性，而且许多经验丰富、能力很强的员工离开了公司，使公司大伤元气。新任总裁费舍尔上任后，在各种压力下不得不继续实施裁员计划。但他没有宣布一刀切式的裁员方案，而是让各个部门自己根据实际情况进行合理裁员。整个过程化整为零、悄然有序地进行，最终使计划顺利完成。

---化整为零，不失为一个好的战略，但成功的裁员方案应该关心具体的员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。

---（1）实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告知所有部门、人员有关裁员的相关信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。

---（2）对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及就业形势；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。

---（3）为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。但除此以外，主要还有：一是积极为员工寻找工作，进行职业生涯的重新设计，帮助其员工及早实现再就业等；二是为被裁者提供劳动力市场信息，对他们提供心理咨询和资金的支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助。还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。

---裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。企业一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现。

第一阶段
作出裁员的决定 第二阶段
制订裁员计划 第三阶段
宣布决定 第四阶段
实施裁员计划
1、把裁员作为最后手段
2、描绘蓝图 1、成立核心小组
2、确定计划波及范围
3、听取专家意见，力求平稳过渡
4、进行经理培训 1、解释原因
2、宣布决定
3、预先通知
4、合理安排宣布的时间和细节
5、安排假期 1、坦诚相待并经常交流
2、帮助员工寻找新工作
3、按步行事
4、公平慷慨
5、允许自动离职
6、广泛参与
7、提供就业咨询
8、留职员工培训