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人力培训十步走之七绩效管理评估

2006-4-9 　 全球品牌网 　  茶恩位

人力培训十步走之七绩效管理评估
一、识别员工绩效
员工绩效信息。特质信息，如个性、首创性、创造性，与具体工作无关；行为信息，可观察到，是导致工作成功的具体行为；结果信息，即员工做了什么或完成了什么。
绩效的测量必定有一个标准，要注意标准的适当性、潜在问题，突出关键指标。
二、如何做绩效评估
首先，确定绩效标准。标准包括如何做事，要做到何种程度，各种程度依据如何。
其次，收集员工信息。收集与标准相关的特质、行为和结果信息。
第三，标准自信对比。将收集到的信息与确定的标准对比，确定工作水平。
第四，得出评估结果。根据标准将员工的工作程度做出一个评价。
三、谁来做绩效评估
直接上司评定；直接下属评定；团队同事互评；自我评估；外部人员评估；360度评估。

图11三百六十度评估
360度评估法并不在于获取信息，而是对担任不同工作的员工得出不同的评估。这就现在而言是一种新的观念，实施比较困难。同时，该方法也有不少缺点，人们往往会对一个人的评价存有偏见，而不是从这个人的整体出发，这也就导致了很多的评估结果可能并没有意义。只要企业内部协调一致，也能取得很好的效果。
四、绩效评估方法
分类量表法。将被评估者的业绩放在一个连续区间内就是评定量表法，用一系列句子描述员工表现的就是清单法。
比较法。排序就是从高到低的排列，定额分配是先划分为如优秀、合格等不同的比例，然后依次分配。
叙述法。将员工的关键事件记录下来答为评估数据就是关键事件法；在评估期间记下员工的绩效，然后让评估者做出评估即书面所报告法；由谁评估对结果的影响很大，可组成一个复查小组对收集的信息做出对原修正。
目标行为法。创建行为量表，将员工的行为按量表评估就是行为评估法；具体指明了个人想要达到的目标，将目标的实现作为评估的依据就是目标评估法。就准确度而言。目标评估是最准确的，因此，很多企业都在使用。但它也有不足。
五、评估要避免的问题
多标准问题；新近效应（由于最近发生的事情而影响了总体的评价）；中间趋势与宽容错误（评估人员因不愿得罪人而千万的错误）；晕轮错误（因对员工的某一特质印象太深而造成的偏差）；对比错误（将别人作对比，因参照物不同而导致的偏差）。
六、评估反馈
评估是为了提高效率，而不是为了工资和奖金，评估的结果不是结局，是改进和提高的开始。评估反馈就是将评估结果反馈给决策部门，作为企业质量、服务等的信息。
反馈体系通常包括数据、数据评估和评估带来的行为。数据描述“发生了什么”，数据评估就是用一定的标准来衡量数据；评估后的行动则反映为对不足的改进和提高。
评估不是为了工资和奖金，而评估又往往决定了工资和奖金。因此，评估总是造成各种人员的不同反应。评估会谈更是会导致各种情绪的迸发。但只要竖立评估是为了提高的观念并着力执行，评估将会取得很好的效果。


茶恩位，北京中车时代汽车技术研究院第一策划人，主持并参与编写了 《中国汽车经理人》 《中国汽车经纪人》《汽车顾客投诉》 《旧机动车管理》《汽车物流管理》《汽车营销策划》《汽车4S店经理》《汽车营销公关》等。
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