香江集团公司最近一次请国际知名咨询公司所做的员工满意度调查显示，员工对薪酬的满意度是最低的。分析原因后，高层发现由于一直只关注核心人才，保持关键岗位的薪酬水平可以与同行业相抗衡，却忽略了其它职能部门的中层薪酬。

目前香江在基于“保留人才”的HR战略下，开始着手进行薪酬调整，根据岗位价值、人的潜质、绩效、市场供需状况四个要素重新设计薪酬体系，并在新的薪酬体系下，将浮动部分的比例加大，使支持性部门的变动薪酬部分更多地与公司战略联系起来。

一方是中层经理对自己的薪酬不满，另一方是企业强调对中层员工及其薪酬非常重视，那么到底是什么原因导致这种认同上的差异呢？韬睿咨询公司资深咨询顾问柴敏刚认为，国内中层经理薪酬没有形成一个完整的以市场为导向的体系，人才市场是割裂的，薪酬市场也是割裂的。并且，经理人薪酬很复杂，按不同的企业性质，中层经理薪酬差异也很大，国有企业和外资企业具有不可比性。而欧洲、美国竞争性的薪酬体系是比较完整的、透明的，具有单一的、统一的职业经理人市场。

与高层差距全球存在
根据中国人力资源开发网《2004经理人薪酬调查报告》，外企的经理人薪酬最高，平均月薪为8858元；合资企业经理人排在第二，为6276元；来自国有企业和民营企业的本土经理人平均月薪相差无几，分别为国企经理人月薪5718元，民营企业经理人月薪5670元。

调查结果显示，总经理平均月薪为14725元；副总经理为10120元，与总经理相差四千多元；总监为9248元，与副总经理比较接近；经理为6754元，与总监相差近三千元。总经理的月薪相当于经理的2.18倍。（见图一）
职位越高、薪水越高在其它国家自然同样存在。根据管理咨询公司HayGroup的调查，美国CEO和部门经理的基本工资在2004年的差距是2.24倍；年度总收入CEO是部门经理的3.5倍。（见图二）
而在欧盟，CEO的年度基本工资是部门经理的2.15倍，年度总收入CEO是部门经理的2.65倍。（见图三）
可见，从基本工资这个层面，美国CEO和部门经理相差最大，中国和欧盟则非常接近。

这几年中层薪酬也是在不断增长，但没有高管幅度大，毕竟高管是稀缺资源。同时，高管薪酬每年的变动可能比较大，体现出高风险性，但中层薪酬变动就没有这么大的风险。

结构上的差距
与高层和中层经理薪酬比例全球类似相对应的是，中国中层经理人的薪酬结构与欧盟和美国有很大的不同。

首先，中国中层经理人基本工资占总收入的比例最高，为82.3%；其次是欧盟，为50%；再次为美国，为31.25%。（见图四）
这意味着，对于中国的中层经理人来说，收入的固定比例部分最高，浮动的部分最低，收入比美国和欧盟的同行要“保险”得多。但是另一方面，绩效的比例最低，很容易导致干好干坏都一样、平均主义流行。

其次，从中短期激励这个角度来说，欧盟和美国公司的中层年度奖金分别占年度收入25%和21.88%。而国内企业偏向于月度奖金。柴敏刚认为，月度奖金的好处是激励及时，能弥补基薪过低的现状。但同时会产生2个负面效应：一是导致短期化行为，二是导致中层“理所当然”的心态，反而起不到激励作用。为此，他建议改成半年奖或年度奖，这样更容易与市场靠拢。

再次，从长期激励来看，欧盟和美国公司都非常注重对中层经理的长期激励。其中美国中层长期激励占总收入的比值达到46.88%，欧盟为22.5%，而中国中层薪酬的结构中几乎没有长期激励。

现在国外比较流行的长期激励包括：期权、股票。期权主要用于奖励中层取得业绩，而股票则起到保留关键人才的作用。这两种方法都依赖于公司在资本市场的表现，但是由于资本市场的表现往往是公司管理层不能完全控制的，因此，不少国外企业采用“业绩单元”来激励中层，主要与未来几年的经营业绩挂钩，可以和管理层业绩直接挂钩。

国内企业目前还在探索阶段，长期激励的比例还不是太大。柴敏刚认为，长期激励可以发挥“金手铐”的作用，留住关键的核心人才。因此，对中层的长期激励不一定普遍，但至少一些关键部门、关键中层需要有长期激励。但另一方面，又不可过分迷信长期激励，要让长期激励发挥作用，还要依赖适合于企业的绩效管理体系和薪酬体系。

在美国有一个特殊情况，由于美国税收法律、法规的限制，给高管薪酬过高会导致税收上没有优惠，因此，一般很多企业给高管的基本工资都不会太高，很大一部分薪酬是通过奖金和长期激励来实现的，而这点对国内企业没有太大的借鉴意义。

差异背后的决定机制
与跨国企业相比，中国企业中层薪酬的决定机制是不同的。柴明刚介绍说，跨国企业薪酬决定因素是基于市场水平和内部岗位评估，特别是在浮动薪酬部分，强调高层的判断力，在一个大致框架下，高管有权力决定下属的薪酬，这也成为其管理职能的一部分。

跨国公司一般采用如下的薪酬决定体系：由CEO下达招聘中层经理的指令，HR对该岗位进行评估，对照市场数据（比如相同规模、相同行业的类似企业的数据）、企业内部的规模、盈利状况，从而确定此岗位的薪酬福利包，即基本工资、奖金、长期激励各自的数量和比例；然后再将此薪酬包与公司内部同级别的职位进行对比，二者可以有差别，但不能差异太大；最后与候选人进行谈判，但公司在谈判之前有一个底线。在整个过程中，市场起到举足轻重的作用。

而很多国内企业在考虑市场因素和岗位评估部分做的还不充分，更多还是依赖内部评价等因素，忽视市场水平，因此才会出现一些平均主义的现象，特别是国有企业。民营企业则表现为较大的随意性，有的企业高管缺乏一种人力资源管理的能力，包括区分和判断下属的能力。往往在进行薪酬体系设计时走入迷途，过分迷信量化的公式。事实上，管理者需要在没有量化、没有公式化的情况下，用头脑做分析和判断。

图二：美国CEO和部门经理2004年年收入
 美国 CEO 部门经理
 基本年度工资（千欧元） 840 375
 年度奖金和基本工资的比例 100% 70%
 基本工资+年度奖金 1680 630
 长期激励和基本工资比值 300% 150%
 基本工资+年度奖金+长期激励（千欧元） 4200 1200
数据来源：HayGroup，样本公司年销售收入超过100亿欧元

图三：欧洲CEO和部门经理2004年年收入
 欧洲 CEO 部门经理
 基本年度工资（千欧元） 860 400
 年度奖金和基本工资的比例 80% 50%
 基本工资+年度奖金 1550 640
 长期激励和基本工资比值 70% 45%
 基本工资+年度奖金+长期激励（千欧元） 2100 800

图四：中国、美国、欧盟中层薪酬结构比较
  中国 欧盟 美国
 基本工资占年度收入比例 82.3% 50% 31.25% 
 年度奖金占年度收入比例  25% 21.88% 
 长期激励占年度收入比例  22.5% 46.88% 
 奖金占收入比值 12.8% 
 固定现金补贴占收入比例 4.5%
 保证奖金占收入比例 5.8%
 加班工资占收入比例 0.2%
数据来源：中国来自华信惠悦，欧盟和美国来自HayGroup
数据来源：HayGroup，样本公司年销售收入超过100亿欧元

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