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雅虎中国：留人先留心

2006-4-9 　 全球品牌网 　  黄孝年

有人说现在的雅虎中国，就像被马云施了魔咒，“从2005年8月11日阿里巴巴收购雅虎中国，到11月9日雅虎中国以专注搜索的新面目重新示人，马云用了3个月使所有员工摆脱并购初期的惊恐和迷惑。他们不再心神不宁、举棋不定，开始变得步履匆匆。”雅虎中国总经理田健说，现在雅虎中国每个员工的目标都非常明确，公司做事流程也简化了，他们雄心勃勃正“准备在工作中彻底释放自己的能量和热情”。
　　要知道，如今的雅虎中国，是由阿里巴巴、雅虎中国、3721等七家公司一起整合的结果，3721和雅虎合并时，并没有进行文化整合，只是让员工离开。所以，阿里巴巴收购雅虎中国后进行全方位整合是一件很难的事情，而且需要时间。尽管整合新雅虎中国的文化和团队是一件费劲的事，但是在马云、邓康明等高层团队的运筹下，用了3个月便顺利实现了文化整合，员工流失率只有4％多，雅虎中国的转型首战告捷。

　　那么，阿里巴巴到底是如何实现快速整合雅虎中国的？在目前互联网行业员工忠诚度普遍偏低的环境下，雅虎中国是如何对待其员工的？带着这些问题，本刊记者采访了放弃原微软中国人力资源总监职位而加盟阿里巴巴的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明先生。　　

　　用“N＋1计划”稳定军心

　　记者：马云先生说过“雅虎中国的核心就是人”，在阿里巴巴收购雅虎时，如何解决原雅虎中国员工的去留问题？

　　邓康明：并购之前，我们也担心有些优秀员工会流失，甚至担心会带来一些负面影响。2005年8月11日宣布并购时，我们给雅虎中国员工1个月的选择时间。一个月之内，如果确实想走，我们提供N+1个月工资的离职补偿金，这是从来没有的，国家规定，只有辞退员工才给补助；如果愿意留下，薪酬不变，职位不变甚至提升，给阿里巴巴期权。N＋1里的“N”是指员工在雅虎中国公司工作的年数，3721的工龄也被计算进去。

　　到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括随原先负责雅虎渠道和营销的副总裁田健、负责技术的谭晓生和负责搜索产品的李锐都选择继续留下。换言之，原雅虎中国700多位员工，离开的只有30人左右。这一结果也出乎我们意料，因为正常并购，流失率在20％左右，很成功的也有10％，而我们达到了一个新高点。

　　我们这样做就等于让那些因为并购而产生离开意向或者犹豫不决的员工加快决定的过程，如果继续犹豫下去，最终假设离开的话远不如现在果断决定更加划算。所以，9月15日之后还继续留在雅虎中国的员工，一定程度上会比较稳定。　　

　　拿“六脉神剑”检验士兵

　　记者：对雅虎中国来说，什么样的员工是核心员工？如何界定核心员工，有哪些考核指标和参考依据？

　　邓康明：我们的员工没有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我们考核雅虎中国员工是否合格和母公司阿里巴巴一样，其标准是“业绩占50％，价值观占50％”。价值观的考核主要看是否符合阿里巴巴的价值观——“六脉神剑”：

　　1、 客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。

　　2、 团队合作： 共享共担，以小我完成大我。

　　3、 拥抱变化： 突破自我，迎接变化。

　　4、 诚信： 诚实正直，信守承诺。

　　5、 激情： 永不言弃，乐观向上。

　　6、 敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

　以“请进来送出去”训练队伍

　　记者：新雅虎中国对优秀员工有哪些激励政策和措施？给优秀员工提供一个什么样的施展舞台和成长空间？

　　邓康明：我以2005年雅虎中国招聘新员工为例说明我们的激励机制。2005年12月，我们在全国计划招聘100名新员工，其中50名应届毕业生。结果，仅有效的学生简历（即通过了网络快速测试）就超过23000份，最后一共招了近200人。

　　当时，我们提供的条件大致如下：

　　1、新员工都将受到吴炯、路奇的关注和指导，并会对每个人制订合适的发展和培训计划。吴炯是“雅虎第一代搜索技术之王”，目前依然每年从雅虎拿到相当的技术专利使用费，这笔费用远高于吴炯目前在阿里巴巴的薪酬；路奇是目前雅虎主抓搜索业务的副总裁。

　　2、其中的优秀员工，将进一步到美国去接受培训。

　　3、每一个被录取员工都将得到有竞争力的阿里巴巴股票期权。

　　4、每个员工都有机会轮岗，不仅可以做技术工作，也可以做管理。有很多这样的机会，让他们调换眼光，这也是为了培育员工具有“拥抱变化”的能力，不只成为一颗螺丝钉。

　　阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入是很大的，公司认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：一个是员工的成长，另一个是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。

　　阿里巴巴在培养自己需要的人才方面，主要采取“请进来、送出去”的方式：2004－2005年我们引进了30多位高层次人才，如微软中国的人事总监、金山的CTO等；“送出去”就是与一些MBA学校和培训机构建立合作，把员工送出去学习、深造。阿里巴巴这种开放的文化和人性化的激励机制，无疑让我们的员工有很大的发挥空间，同时也增强了大家的忠诚度。　　

　　让“走动管理”搜集情报

　　记者：当有优秀员工离职的时候，你们怎么办？对员工离职如何有效管理？

　　邓康明：员工离职是很正常的，依据阿里巴巴的惯例，我们公司每年有10％的淘汰率。应该把不合格员工离职当作常态工作来管理。

　　我们把员工分成三种：兔子、野狗和猎犬。如果一个人业绩很好，但没有好的价值观，我们管他叫作“野狗”，这种人是一定要被踢出去的，而且这种人我们不会再要；还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们称其为“小白兔”，我们会给他机会改善，如果最终还是离开了，我们也欢迎他再回来重新面试竞聘；留下的人必须是业绩和价值观都很好的，是我们公司的“猎犬”。

　　对于优秀员工的离职，我们强调的是“预防式走动管理”，主动走出去体察员工的动态：我们要求每个经理都要采取走动式管理，及早发现苗头，及早解决；通过月度和季度的团队REVIEW的机制，要求经理关注团队。当你的员工有问题来找你时，你已很被动了。我们可能有各种各样的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的线人去走，这样你才知道这个公司到底有什么状况，什么时候可能会出现什么问题。

　　我们相信，在优秀员工提出离职申请的时候，任何的挽留可能都是太晚了。　　

　　抱“使命感”协同作战

　　记者：优秀员工之间如何协调、平衡、合作？

　　邓康明：做公司就像拉车，如果企业没有明确统一的价值观和使命感，员工的力就不能往一处使，员工之间不但优势不能互补，反而可能使企业从内部先乱了“阵脚”。

　　当你有一个聪明人时很带劲，可当你有５０个聪明人时实际上是最痛苦的，因为谁都不服谁。雅虎中国有很多非常优秀的员工，带领这些优秀员工也需要有一个优秀的团队带头人，其作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

　　更关键的还是要把公司的战略、想法、文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。就像马总说的一样：“我觉得阿里巴巴未来的钱，希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们有一个共同的梦想，共同分享财富，共同去努力去创造，集成团队的友谊，我觉得这是非常快乐的”。　　

　　建“感情银行”鼓舞士气

　　记者：公司优秀员工的去留，与公司的人力资源部门关系多大？人力资源部门该做好哪些工作？

　　邓康明：人员能不能留住，跟HR基本上没有太大的关系，不要把自己的责任扛得那么重大。

　　如果一个人走进你的办公室说辞职的时候，这个时候“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧”。如果他真的是一个人才，在走进你的办公室要辞职时，他一定想得很清楚了，随他去吧；如果他是一个人才又要求辞职时，我相信推他离开的力量绝对大于吸引他的力量。

　　作为人力资源部门，我们要关心的是整个管理层里面对于这个公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我觉得真正要做的不是天天坐在办公室里，不是靠一些规章制度，不是职业生涯规划，都不是。留人是要留心的，要看员工今天是否开心、迟到了……要对这些细节东西保持敏感，要多留心，这才是关键。

　　HR不要把离职的责任放在自己的肩上，我们最重大的责任就是要去为员工建立他们“感情银行”的账户，并不断地往这个账户上注资，这是非常非常重要的。

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