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柳传志是联想的核心竞争力吗

2006-4-9 　 中国新时代 　  宋珂

两年前，在跟深圳的一个民营企业老板沟通时，他讲了公司的成长历史。5个人起家，从小作坊开始，零打零敲的找一些小客户，慢慢有了一点经验后开始做大客户，那时候，市场很好做，就这样经过5年，成为国内行业的老大。他自豪的告诉笔者：我们公司
的核心竞争力有五个：资金、技术、市场、老板、人才，我们会越来越好！
　　一年后再见他，人依旧，但风采不再。他的高端人才不断被他看不上眼的中小企业高薪挖走；一般员工因为低工资待遇而不断离他而去；他的技术慢慢不再领先；他的市场被中小企业不断的蚕食；他的资金周转也开始捉襟见肘；唯一不变的是老板——他认为公司最有价值的核心竞争力。他说，老板在，一切可以从头再来。
　　豪迈依旧。但是，真的可以从头再来么？
　　
　　环境在变，企业家有没有变？
　　过去的10年，是民营企业发展的黄金10年。大多数企业的成功正是因为抓住了市场机遇，还有些企业的成功是因为有一笔钱或有一定的政府资源，甚至是钻国家政策、法律的空子，赢得先机，但并不一定能掌握未来。
　　在跨国公司纷纷进驻中国、市场竞争越来越激烈的今天，这些企业的先机还能保持多久？他们还有没有未来？不容忽视的是，近年来，国内企业的生存环境发生了根本性转变。
　　首先，环境变化越来越快、不确定性越来越高。九十年代后期，国际国内经济形势、政治法律环境瞬息万变，企业对环境的预测越来越困难，机遇和挑战越来越变幻莫测。这对企业的管理者提出了更高的要求，管理者只有在错综复杂的环境下，时刻保持清醒头脑，审时度势、与时俱进，才不会迷失方向。
　　与此同时，客户的要求越来越高。主要体现在：产品品质要求越来越高、交货期越来越严格、订货批量越来越小、品种规格越来越复杂多变。现代企业谁能把握客户谁就赢得先机，但客户越来越高的要求给企业带来了空前的压力，使企业在品质管理、效率提升方面不得不使出浑身解术。很简单，无法满足客户要求的企业很快就退出竞争行列。
　　再次，竞争加剧。如今，很多行业和领域的发展趋于成熟，甚至进入了完全市场竞争状态，特别是关系民生的日常用品和耐用消费品。企业不得不从传统的生产销售到推销、到营销，营销手段也从单一的广告战、价格战到营销策略的整体推进。全球经济一体化、中国加入WTO和跨国公司纷纷进入中国使国内企业提前参与了国际竞争，这种局面的形成也加剧了竞争的激烈程度。
　　还有，高科技对工作和生活的影响。计算机网络技术的应用能够提升企业的运营效率，跨国公司全球战略的实施其发挥了重要作用。但很多国内企业还没有觉醒，还在留恋自己的“小米加步枪”，而“小米加步枪”打败“飞机大炮”的概率实在是小之又小。
　　人才的变化也不能忽视。国内人才流动的机制基本形成，人才争夺战也已经在很多地区打响了。特别是80年代出生的独生子女，特们独特的成长环境和培养方式，使他们成为很多人眼中的“另类”，这些人已经开始让企业的管理人员头疼了。
　　环境的变化对企业的组织结构、信息沟通、人与人之间的关系产生了深远影响，对企业的管理、对企业家本人都提出了更高的要求。
　　那么，企业家们，你准备好了吗？
　　
　　核心竞争力是企业的未来
　　
　　按照管理学家普拉哈拉德和哈默的定义：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”
　　核心竞争力应有如下特征：
　　延展性。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。企业利用所拥有的独特能力，能够不断的研发出新产品、创造新模式、提供新服务、满足客户的新要求，使企业具有持久的生命力和竞争优势。
　　顾客价值性。竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大。现代企业的竞争，归根结底是对客户的竞争，谁能够拥有有价值的客户，并能不断的吸引潜在客户，谁就能赢得竞争优势。
　　独特性。核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能，是在长期的经营过程中不断总结和提炼的结果，深深的打上了企业特殊环境和成长经历的烙印，是企业个性化的产物。一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
　　稀缺性。核心竞争力的培育不是一朝一夕的，真正的核心竞争力是经过了千锤百炼、并不断总结和沉淀后才拥有的，这样的能力只被少数企业所掌握，因此核心竞争力具有稀缺性。
　　企业经营最根本的目标是要使企业增值，基于普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的概念，笔者认为企业的核心竞争力主要是三大能力：
　　第一，核心竞争力是企业整合资源的能力。核心竞争力是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。企业具有核心竞争能力，不是因为他们拥有某种资源，而是因为他们能够更有效利用一切可以利用的资源。
　　很多国内企业都是在过去20多年特殊的经济政治环境下产生并发展起来的，他们所具有的优势是一种短期市场优势或技术优势，不是市场竞争环境下形成的竞争优势，换句话说，他们具有的是“暂时优势”，而非“能力”。而西门子、IBM、通用电器等欧美公司，在几十年乃至上百年激烈的市场竞争环境下，积累了足够多的经验和教训，并形成了自己独特的运作模式和机制，这就是充分调动企业内外资源并有效利用、使其迅速发挥作用的能力，即整合资源的能力。
　　第二，核心竞争力是企业获取资源的能力。普拉哈拉德和哈默做了一个形象的比喻：如果企业是一棵数，树干和主枝是核心产品，树叶、花朵、果实是最终产品，提供营养和支撑的根就是企业的核心能力。
　　企业获取资源有内部和外部两个途径。内部途径如：通过培训开发获得需要的人力资源，通过自主研发和生产获得技术、产品资源，通过市场策略和市场运作获得市场资源，等等。 外部途径如：招聘获得优秀的人力资源，融资获得资金资源，与研究机构合作开发获得技术资源，与代理商合作获得市场资源。
　　近几十年来，在国际上获得综合资源优势的最有效手段是——战略并购。IBM公司，一个坚决的战略放弃者和战略获得者，一路收购，成为了当今世界上最强的蓝色巨人，一路放弃，成就了微软、Oracle、SAP、Cisco、Symantec、甚至是联想。通用电器公司在杰克?韦尔奇领导下，一路收购兼并使通用电器比20年前的规模扩大了6倍。而思科系统公司在过去的10多年时间里，成功地收购了80多家公司，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司。
　　第三，核心竞争力是企业对环境变化做出快速反应的能力。企业可以选择环境、选择性吸收环境中的有利因素，规避环境中的风险；企业还可以根据环境变化调整组织形态、运行机制和核心产品。企业经营活动中基础性资源的应用、动态经营过程中知识和经验的积累，使企业对环境的变化有更好的预测和感知能力，并不断修正经营方向，调整组织结构、运行机制和核心产品，持续的保持竞争优势。
　　难以忽视的是，国内企业普遍存在的一个误区，是把自己比别人强的地方、把自己已经拥有的优势都看成是核心竞争力，有人说柳传志是联想的核心竞争力，有人说某项技术、产品、甚至质量是某公司的核心竞争力。
　　难怪有专家会慨叹：这就象把高分等同于高能一样荒唐！

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