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企业如何调动职员工作的积极性

2006-4-9 　 全球品牌网 　  尧舜安

企业如何调动职员工作的积极性
作者：尧舜安

　　企业领导对职员的各种看法决定了调动职员积极性的各种模式。人究竟是理性的还是感性的？根据理性观点，人的行为被看成是合乎理性的。他们系统的搜集和评价各种资料，对各种可供抉择的方案进行客观分析，然后在此基础上做出决策。具有这种观点的主管领导便可能尽力在理性的基础上与职员相互往来，但往往不顾他们的感情、情绪和他们个性的人性这一面。持有感性观点的人认为，人主要是由他们的感情所支配，而其中有些感情是不可控制的。持有这种观点的企业主管领导可能扮演业余精神病医生的角色，力图揭示出支配职工行为的根本的心理原因。
　　行为主义者的观点认为，人的行为是受他们所处的环境控制的。建立在这种理论上的管理策略主张通过改变环境的办法去达到使下层人员做出所期望的行为。现象学观点则与此相反，它主张人是不可捉摸的、独特的、主观的和相对的，不是绝对的所描述的那样，但又是具有潜在能力的。采取这种模式的主管领导可能不得不去了解下属职员头脑中错综复杂的动机，因为那里是行为的来源。由于这样做是困难的，因此也就不能通过科学的行为观察来了解人。
　　根据一些经理人的观点，人是受经济因素调动的。因此，假设人总是理性的行动着的，并从获取物质报酬中达到满足。具有这样的观点的企业主管领导就可能把金钱看作是主要的手段，促使下属为金钱而努力工作。而且，这些主管领导还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。相反的，自我实现的观点认为，人们要求提高他们能力，他们要求发展，并且他们力求发挥他们的潜在能力。坚持这种模式的企业领导将会建立起一种使人们能够实行自我指导并因此得以充分发挥其才能的文化环境。
　　传统模式、人际关系模式、人力资源模式对人性的阐述不同，因此在任何调动人的积极性方面所推行的政策和预期的效果也不同。
　　传统模式对人性的假定是：
1、对绝大多数人来说，天生的对工作是厌恶的；
2、职员对做什么要比对他们工作的报酬较少关心；
3、几乎没有多少人要求或能够处理那些需要创造力、自我指导或自我控制的工作。
因此，主管领导的基本任务是严格监督并控制其下属，必须把工作任务分解成简单、反复、容易学会的操作，必须建立详细的日常工作程序并坚定而公平的执行这些规定。其结果是，如果工资合理，老板公平，则人们能够容忍工作；如果任务足够简单，而且对职工的控制十分严格时，他们的生产可以达到标准。
　　人际关系模式对人性的假定是：
1、人们要求感到自己有用和重要；
2、人们要求有归属，同时要求承认是个独立的人；
3、上面的这些要求，在激励人们去工作方面比金钱更为重要。
因此，企业主管领导基本任务是促使每个职员都觉得自己有用和重要，应保持使下属人员经常熟悉情况，并且听取他们对计划的不同意见，应容许其下属人员在日常工作中运用某种程度的自我指导和自我控制。其结果是，与下层人员分享信息，并在日常工作的决策中让他们参与，这将满足他们的基本归属感和工作自豪感的需要。满足上面这些需要便可提高士气并减少对正式权力的控制——使下属人员通力合作。
　　人力资源模式对人性的假定是：
1、工作并不是天生可厌恶的。人们要求自己参与拟定的目标做出贡献；
2、绝大多数人能运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制，超过了他们现在所任工作的要求。
因此，企业主管领导的基本任务是设法利用“未开发”的人力资源，必须创造出一种环境，使在其中工作的每一个成员都能竭力做出最大贡献，必须在重大事情上，鼓励员工充分参与，并不断扩大下属人员的自我指导和自我控制，其预期结果是：扩大下属人员的影响、自我指导和自我控制，将直接带来企业经营效率的提高。下属人员对工作满意的程度，将作为他们的一种副产品而增加，也就是促进他们充分发挥其才智，为企业多做贡献。

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