你对这个问题的回答将决定你如何着手花钱、安装和使用技术。对此，专家定义了三个级别的信息技术回报：

最基本的级别是，信息技术可以提高效率，就是说，你可以加速现有流程，节省大笔开支。

在第二级别，你可以利用信息技术提高你的生产率，即以较少的人力、物力完成较多的工作，比如，让每个员工实现更多的产量。

在第三级别，也即最高级别，你可以利用信息技术改变或完善你的经营模式，从而取得竞争优势。

德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理对此解释道，效率和生产力是与流程相关的主题，因此成为信息技术应用最典型和最明显的结果。信息技术应用的对象就是任务和流程，它无时不刻地以提高任务和流程的速度和准确度为己任。在这方面，信息技术要比人力干预更具优势。因此，高效率和生产力可以通过许多核心流程的自动化来实现，这些核心流程包括定单接收和处理、财务帐户管理、库存控制、供应链管理，等等。其它流程则包括客户销售管理流程、人力资源等。

然而，他也指出，效率和生产率的最终结果，不是仅仅通过自动化削减成本而取得，而是要开发和应用复杂的、对企业运作发挥核心作用的业务程序来实现。这些程序通常十分复杂，专门为企业定制。要想获得竞争优势，企业必须开发和应用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。例如，联邦快递公司(Federal Express)自己开发出一套复杂的包裹追踪系统，客户可以随时实时掌握包裹现在的位置。由于抓住了客户十分在意包裹所处途中位置的需求，联邦快递公司便取得了“竞争优势”。

又比如，日本的汽车制造商使用快捷系统和技术，大大缩短了存货周转时间。相对于欧美厂商的平均17天的存货时间水平，日本只有不到2小时。很多产业里，自动化和效率提高之间似乎没有什么直接内在的联系。真正的效率提高来自于仔细审慎经营流程，并将十分必要、有竞争力的工序进行自动化，并剔除多余、无关的工序。

法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德对中国企业利用信息技术的现状进行了分析。他认为，在中国，信息技术在生产领域的的应用并不平衡。新产业使用新技术，而旧产业的技术设备升级的步伐依然缓慢。中国在信息技术方面浪费了大量的资金，或者说没有达到预期结果。很多人认为，技术可以解决管理或信息方面的问题。其实，这种想法是不对的。技术只起到促进作用而已。新技术应用之前，就应该解决问题。另外，技术购买比较简单，但是要改变人的行为方式就没那么容易了。

他接着指出，这个问题很大程度上要归咎于中国公司在服务方面的过低投入。公司都愿意在硬件、甚至是软件上投资，这是因为交易实实在在，效果也明显。而服务方面的投资效果却不会立竿见影。很多中国公司的经理人不愿意把钱投在自己看不到结果的地方。这种作法的直接结果是，硬件和软件方面上百万的巨额投资与服务方面少得可怜的投资的强烈反差。殊不知，服务方面对提升公司业务流程和应对新技术引进带来的冲击，具有重大的意义。

针对三个层次的投资回报，以下是一些建议，试图帮助信息技术投资回报的全面提升：

1、效率：如何计算成本和收益

关于如何计算一项新的信息技术投资的效率，我们可以Koch公司为例加以说明。Koch公司的信息技术主管Lloyd Boyd需要评估三种系统：ERP、ASP和客户机/服务器系统。为此，他使用了一种方法，这种方法把经过调查获得的估算数值和风险的分担融合到一起。据Inc.杂志报道，这个方法的具体细节大致如下：

（1）成本

软件：确定每次最大用户数，并算出每个用户每月的费率。如果该软件有风险，或者公司在此项技术上没有经验，则乘上一个风险系数。Koch公司将ASP的风险系数设为1.5，客户机/服务器系统为1.15。

硬件：决定如何升级你的用户。Koch公司将该成本分解为服务器、计算机升级和网络，然后估算出每个系统的各个方面的成本。确定你是否需要额外的内存，对此，Koch选择了ERP。对于每年的硬件开支，Koch设定了一个价格浮动系数，它将ERP的价格浮动系数设为1.05，将客户机/服务器系统设为1.25，然后用此系数乘上5年的硬件成本。

咨询：调查所需的小时数，并乘以小时工资。无论Boyd选择哪种系统，他都需要雇用顾问。他最终算出需要1200~2400小时的咨询（取决于不同的系统），每小时125美元。将以上乘数再乘上1.1~1.25，该数字越低，表示他对顾问越有经验。

培训和文件准备：根据以前类似项目经验的估计，Boyd对该项成本预算了每小时50美元。内部花费的时间将介于6,000到8,325小时之间。三个系统需要的时间各不相同。而且，他预算了内部培训师的差旅费。

（2）收益要想计算利用信息技术改进流程所带来的收益，需要询问各个部门，看看它们如何期望使用一个新系统提高效率。确定计时工资，然后乘以节省的小时总数。Boyd将计时工资定为每小时30-50美元，节省的工作时间为1,000到8,000小时不等。最后，乘上风险系数0.7~0.9。

（3）选择

在经过以上所有计算后，选择就会比较清晰了。结果，Koch公司用可视化ERP系统替换了主机系统。

2、生产率：你需要哪种技术？

你究竟想买哪种技术？这一问题的答案在于时间选择。

要选准每项投资的合适时机，完全取决于你的特定环境。但你最好还是听从富有经验的信息技术经理的建议，他们反对事事都追求最新的版本，充当当地的潮流先锋；然后分析每项投资回报的可能性。根据这些指南，Entrepreneur杂志精选了技术，如果你现在购买它们，你就可以赢回成本（见副栏“炙手可热的信息技术”）

3、赢得竞争优势：将现有顾客转化为网上顾客

对于中小型企业而言，互联网可以将你的公司推向你以前难以想象的国家和市场，它也提供了一个重要机会，改善你与你了解的人——你的顾客和员工——之间的交流。

在美国成长最快的公司中，大量的公司都使用互联网，来加强它们与员工和顾客之间的交流。

Inc.杂志讲述了John R. Keeler的典型事例。John Keeler公司是一家总部设在迈阿密、年进口蟹肉达870万美元的进口商。作为公司的行政总裁，Keeler心里十分清楚，即使他产品的价格比市价略高，他销售的对象——批发商和经销商，他们反过来将他的贝类水产销售给饭店和超级市场——也不会浪费时间转向他的竞争对手。直到最近，长期困扰Keeler的问题是如何在不提价的情况下，将他的低于5%的毛利率提高。

如果Keeler能够利用他的网站吸引新顾客，那么他每小时就可以销售更多的产品，而不必花费更多的钱用于雇用新的销售人员，而且，如果他的顾客转向在网上订购，他又可以节省一些与传统销售相关的费用。