瑞奇的信息化道路，最为典型的就是经历了两次管理者的思想改革，这可能也是很多成长型企业面临的问题。
“业务蒸蒸日上，订单增多，涉及产品型号成千上万，大家天天工作繁忙，老板却既不知公司有多少库存，也不知赢利多少。库存、物流、财务、采购、销售各自为政，互不相通，经常出现差异，导致相互之间的冲突。”这是瑞奇国际（香港）有限公司一年前的状况，一家拥有三四十位员工的成长型企业，主营机械买卖与电子产品贸易，面对这样的困境，公司商务经理王维林有些急了，频繁出现的人脑误差已经使得上一套专业ERP软件变得越来越迫在眉睫。
第一次“洗脑”：建立专业软件意识
很早以前，瑞奇的头脑中就有了上一套管理软件的模糊想法，1997年，他们开发了一个具有瑞奇特色的ACCESS数据库，但这款“瑞奇牌软件”稳定性差， 2001年，他们又锁定了台湾矩盛单机版管理软件。但软件对公司却并非量体裁衣，且实施顾问也由于不在瑞奇公司本地，而给项目实施带来了极大的不便。最终，这次的信息化努力再次夭折。
由于走过弯路，他们并不想选择SAP这样的专业ERP软件。从2004年4月到9月，他们徘徊在各种产品中，找过台湾的厂家，也找过国内的厂商，但都不甚满意。
直到一个朋友提醒：SAP的价格并不像你想像中的那样可怕，并且，他们很专业。王维林开始尝试在SAP发布会上，近距离接触这个世界最大的管理软件厂商。
在SAP推荐之下，瑞奇开始与其指定的全国总代之一的清华紫光公司进行了2小时的洽谈后，王维林坦诚了瑞奇目前的情况：“人脑”化的控制往往出现这样的情况：遗忘和错误不可避免，但这会对公司造成很大的影响。填错一张订单，就可能给公司带来几十万的货物积压；弄错一张采购合同，就有可能失去一位宝贵的客户。并且根据自己的现实情况提了要求：我们需要知道的就是企业能不能完成我们的要求，怎样去完成。以前接触过非常多的销售人员，他们总是希望把我们硬塞到他们的系统中。有的功能我们用得很少，但却必须要买；有的模式根本就不适合我们，我们的一些要求他们也表示很难实现。每个公司都有自己的特点，在大的管理思路下一定要量体裁衣。
在清华紫光的销售人员对SAP Business One的功能介绍以及与自身情况相匹配的分析之后，王维林有些豁然开朗，SAP Business One将会如何管理我们的数据，如何从财务开始，实现各个部门如何有机的互通……这正是我们所需要的。”
2小时的会谈之后，瑞奇当即拍板购买。
第二次“洗脑”：订单管理到库存管理
瑞奇信息化项目从正式实施到结束仅用了不到40天，但在这之前的沟通却花费了不短的时间。
项目进行的过程中，清华紫光的咨询顾问王宇生先生跟瑞奇ERP筹备小组的多位管理人员成了朋友。谈起这个项目，王宇生笑着说：“企业信息化最重要的并不是实施工作本身，而是通过实施使企业的管理思想从旧模式转变到新模式中来，只要这个问题解决了，技术上的问题就显得微不足道了。瑞奇就很典型。”
作为一家做期货的贸易公司，他们通常是拿到订单，再去订货，对库存的依赖远没有做现货的公司深，对于订单管理的依赖是根深蒂固的，这种基于订单的运行模式，与SAP Business One的库存管理模式大相径庭。
“为什么国内的ERP失败案例那么多？就是因为企业的领导者不适应新的管理思路。最后造成ERP软件只是电脑模拟手工劳动。时间长了，领导者发现没有给企业什么实质的改善，于是认为ERP是垃圾。”瑞奇的领导者曾经也有这样的想法。
王宇生说：“我最重要的工作就是向他们解释，基于库存的管理能给企业带来什么样的好处。”
“以前用订单追踪业务，管理者并不清楚自己有多少库存，哪些产品囤积了，如果将库存贯穿在整个系统之中，各个部门便都可以清楚地看到。每当发货完成，财务便会自动生成，物流、资金、信息流完全即时性统一，”王维林终于开始意识到：“如果按照原来业务模式的思路来实施，不但会多出很多不必要的工作量，对统计分析也不会带来额外好处。而且，这些基于库存的报表非常有利于管理层的决策。长此以往，物流、资金流会有很大的改善。”
“其实一开始项目出现困难有很大的原因在我们自身。我们多年的管理思路很难被扭转。但当我们和顾问的思路统一之后，很快就完成了，大家都很满意。”
改变了管理思路后，瑞奇深深喜欢上了这个新的平台。台湾、北京两地的公司即时统一，各个部门之间有机的关联。王维林对《IT时代周刊》说：我们很快就依赖上了这个平台。其实企业信息化的过程就是一个学习、转变的过程。我们现在仍然有一些功能还没用起来，还要继续学习。
