改制，是指我国对国有企业从产权制度入手进行的改革，是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

　　99%的改制企业并没有真正完成改制

　　为什么有那么多的企业改制后效果适得其反？期望和现实为什么有如此之大的距离？是这些改制企业本身就不具备发展的条件呢，还是这些企业在改制的设计上就存在根本的缺陷？

　　这些问题一直是改制企业面临的困惑。

　　国企改制，归结起来有三项主要任务：观念转变、机制转变和运作转变。基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。 

　　观念转变，实际上就是国有企业对“市场”、“企业”、“政企关系”、“银企关系”、“现代企业制度”、“股东”、“经营”、“管理”、“竞争”、“合作”等一系列问题的认识上的转变，是将原来已经僵化的、被动的基本概念、定义理解，转变为一种主动的、积极的认识，并直接落实、体现在经营管理活动上。

　　机制转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。

　　运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么(发展战略问题)、怎么做(控制与激励系统问题)、谁来做(经理人职业素质问题)。

　　但是目前大部分改制企业远远没有实现这些转变。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，极有可能前功尽弃、走向破产。如果从观念转变、机制转变和运作转变这三项基本任务来看，目前的改制企业可以说99%并没有真正完成改制。

　　“跳一步、走两步、爬七步”

　　目前，社会上评价国企改制有一句话叫做：“跳一步、走两步、爬七步”。如何解读这句话的含意呢？

　　在国有企业改革过程中，实际上很多企业仅仅着眼于股份制改造，企业的设立形式、名称都变了，产权关系也变了，很有“国际接轨”的味道，走得很快，这是“跳一步”；但紧接着的劳动关系的转变，由于思想观念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作，但进展不是很顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做，只是不紧不慢地“悠哉游哉”，这是“走两步”；当改制需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的办法，或者根本就没有能力去变，迟迟不见动作、不见成效，这是“爬七步”，企业很迷茫，也很无奈。

　　从“跳”到“走”又变成“爬”，步履越来越缓慢，动作越来越笨拙，这可能是由于不同阶段工作的难度越来越大造成的。那么这几个阶段分别面临哪些具体任务，又分别难在哪里呢？ 

　　应当说第一步是相对比较简单的，按照政府的指导意见，搞出方案，处理一些遗留问题，政府一批，就完成了。“走两步”主要包括解除原有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳动合同；改变分配制度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。“爬七步”所面对的课题更加繁重，包括以效益为轴心规划公司发展战略，也就是改制后的企业该干些什么、怎么干；以客户为中心调整组织结构，使之尽量做到扁平化；以竞争为核心设计营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统；以职业化为主题强化经理人培训，等等。这一阶段才是真正的慢功夫。 

　　“换汤”、“换药”与“换瓶”

　　人们常常将改革不彻底比喻为“换汤不换药”。笔者认为这个比喻很有意思，也很贴切。企业改变产权关系，变成股份制公司，就相当于“换汤”；理顺管理机制，也就是完成“走两步”所要达到的目标，就是“换药”；而通过长时间努力，使企业的管理系统升级换代，全面提高管理的科学化水平，可称为“换瓶”。

　　国有企业就像旧的中成药产品，改制的目的就是让产品更新换代；改制企业要获得新生，不仅要“换汤”、“换药”，还必须“换瓶”，瓶子不好，产品就会变质，害人害己。

　　中国国有企业改革的实质，是解除两个“无限责任”：一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。之所以形容大部分改制企业“换汤不换药”，主要是指走了第一步，即转换了“产权关系”，但转换“劳动关系”这一步还没走。此外，这些企业虽然完成了“跳一步”，但跳得并不稳，改制阶段应该解决的很多问题没有解决好，给改制后新企业的运作遗留下很多隐患，前途堪忧。

　　企业必须健全治理结构

　　我们不难看到，很多企业虽然改制了，但是新的股份公司从领导到员工，观念、认识却始终没有从旧的体制中跳出来，在治理结构、企业各项管理上仍能明显看出原有体制的惯性作用。

　　可以说，治理结构不健全是改制企业的一个大问题，主要表现在： 

　　● 董事会不清楚该干什么；

　　● 监事会形同虚设，监督权落空；

　　● 董事长和总经理分设后责任不明确；

　　● 董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责； 

　　● 董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；

　　● 董事会成员全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策…… 

　　这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。归根结底，企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，还没有过渡到科学的治理结构上来。

　　股份制公司对我们很多的国有企业来讲还是一个从未经历过的事物，在许多方面都存在着不规范的现象。一个普遍的问题就是产权关系没有落到实处，股东与职工的概念混淆。改制，就是改革企业制度，而现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不可以折资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的许多方面的改革，诸如前边提到的“走两步”需要做的事情都困难重重。

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