管理创新是指公司经营、管理思想和方式、方法的创新。公司管理创新具有新颖性、多层面、全方位、全过程、高风险等特征，一般说来，它包括管理方式、方法层面的创新及管理思想、模式、理念、原则、体制与制度等深层次的变革。管理创新与变革主要通过改变公司人力资源或人力资源与公司其他生产资料的配置方式而提高组织效率。
管理创新的空间十分巨大，创新形式灵活多样，新的经营思路、新的组织形式、新的管理模式、新的管理方法、新的公司文化等都是公司管理创新的有效形式。业务流程再造（BPR）、六西格玛（6σ）、平衡记分卡（BSC）等都是被普遍运用并影响到整个公司运作的管理创新方式，它们极大地提高了管理的效率和有效性。
因为管理创新与变革主要通过改变作为公司经营主体的人来影响公司运营，与产品、服务与技术相比，人的主观能动性更强，作用的范围更为广泛，因此管理创新对组织的作用更大也更为深远。
同样的人在不同的公司表现判若两人，在这里积极乐观、认真负责，而去了另外一家公司则消极悲观、封闭保守、效率低下，除了人自身的因素外，更重要的是不同公司的体制、制度、文化等软因素对人产生了完全不同的影响。管理创新通过改变人的行为和团队氛围而改变组织行为和效率，下面“七和尚分粥”的故事也许能更好地说明体制与制度对组织和人的作用。
一座庙里住着七个和尚，他们每天分一大桶粥，但问题是，粥每天都不够吃，因此也就少不了你争我夺。于是，大家决定坐下来讨论如何分粥。
刚开始的时候，他们每天由一个人来进行分粥，一天换一个人，一周一个轮回。于是每周下来，所有人都只有一天是饱的，也就是自己分粥的那一天。
后来，他们决定推选出一个正直公正、道德高尚的人出来分粥，希望能体现公平。但强权必然会产生腐败，其余的人为了多分一点粥，都挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个庙里乌烟瘴气。
几种方案实施下来，非但没有使得大家满意，反而搞得互相之间越来越不信任。于是经过讨价还价，七个人组成了三人的分粥委员会及四人的审计委员会，每天互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里的时候已全变凉了。
最后想出来的办法是：依然采取每天轮流分粥的形式，但分粥的人要等其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。为了尽量使自己吃得多一点，每个人都努力分得平均一些；就算不平均，也只能自己认了。于是，七个和尚自此和和气气，快快乐乐，再也没有了争论、扯皮，日子过得越来越好。
同样是七个人，同样是一桶粥，不同的分配制度，就会有不同的氛围，不同的结果。所以，一个公司如果效率不高，气氛不佳，最大的可能便是体制与制度问题。如何通过管理创新营造良好的组织氛围，提高资源的利用效率，是每个公司领导者需要认真考虑的问题。
管理创新本身就不容易，而变革的实施则更加困难。没有人反对改变，但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点，或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的，因为这些变革和行动不仅意味着需要改变组织中部分甚至所有员工已经习惯了的现状，或者他们自身的习惯，而且变革使未来充满了不确定性，更有可能会涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革，在尝试进行变革时，总会有人说：“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此，管理创新和变革总会受到来自各方面的阻力，由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。
美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的变革最后都无法达到预期目标；更令人震惊的是，31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。
在这一点上管理创新、变革与产品、服务和技术创新有着明显的不同，产品、服务和技术创新一般不会招致太多员工的反对和太大的阻力。正因为管理变革直接关系到人的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施管理变革时必须充分考虑到变革主体——人的真实感受，必须制定系统的变革实施方案。
没有大多数员工的支持，管理变革是难以获得成功的。所以，领导者不应将变革强加于人，而应采取各种措施充分缓解员工因变革而产生的不适感和恐惧感，打消他们的疑虑，否则会使公司员工对变革产生敌意，甚至可能引发影响整个变革的有组织的对抗性的行动，或者有人采取阴暗的手段来阻挠变革的实施。
对于任何一项管理创新和变革，在实施前你都应对其可能的影响进行评估。你应该认真考虑：变革将对哪些人产生影响？将损害哪些人的利益？主要损害他们什么样的利益？影响面有多大、多深？哪些人将从中受益？对这项变革会有多少人拍手叫好？有多少人持中立态度？又有多少人会站出来反对？他们可能会采取什么样的行动？等等。对这些问题的回答将有助于你判断变革带来的阻力，并采取针对性的应变措施。
有阻力并不可怕，一项新的制度创新和变革没有阻力反而不正常，可怕的是仅仅预见到阻力的存在而不采取任何措施，这样的结果只可能是加强阻力的作用。在阻力正式作用之前，只要能采取恰当的传播措施，完全可以将其化解。
不要试图去改变那些持有反对意见的抗拒者，最好的办法应是通过有计划的传播将变革的理念传递给那些有影响的“意见领袖”，并通过合理的组织和行动，在公司内形成一种支持变革的环境。在这样的环境下，通过公众压力及潜移默化的影响，抗拒者会主动地去改变自己的观点和行动。除了有计划、有组织的正式传播外，非正式沟通和传播的作用不容忽视。这要求领导者必须具备发现公司内部非正式沟通渠道的能力，并应充分发挥其本人对这些渠道的影响力。为此，大量的幕后工作对领导者来说是必要的。
绝大多数中国公司的管理还很不规范，管理创新的空间和前景十分广阔，即使没有任何额外资源的投入，恰当的组织、制度或管理变革也能产生巨大的生产力。但遗憾的是，中国并没有多少公司领导者真正认识到这一点。虽然他们也整天将变革挂在嘴上，但真正实施起来却是小心翼翼，消极保守，生怕影响到自己的地位和利益。
戴一鸣
深圳益华时代管理咨询有限公司
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