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舒天：企业成长之痛

2006-4-12 　 全球品牌网 　  舒天

作者： 舒天 企业变革作品

　　一家已经小有名气的贸易公司的老总，在激烈的国际市场竞争中，发现贸易公司需要以企业实体作为依存的根本，于是在2003年开创了自己的实体企业，希望生产与贸易互为依托，提高自身的综合能力，使公司能够在国际化的地球村里进一步拓展生存空间。

　　公司经过半年的运作，初步形成了财务部、人事总务部、贸易部、开发质量部、生产部及物流部六个部门。公司在急剧的扩展中，一些以往未尝暴露出来的矛盾逐步显现并激化，不得不经历成长之痛。

　　阵痛之一：新旧职员矛盾凸现

　　原有职员，基本上是由一些跟随老总3年以上，个别达到10年以上的职员组成。新进职员以现代意识强烈的学生为主，也有在职场江湖上闯荡多年的好手。

　　老职员觉得学生职员应该将过去自己做的琐事分担过去，毕竟自己是公司的骨干中坚。而学生群体，却觉得自己作为大学生，做这些打字跑路的工作，学不到职场技能，实在是在浪费青春。新进的职场好手却认为，老职员在公司只不过呆的时间略微长了点，实际上能力一般，但薪水拿的却比自己高，这很不公平，同时觉得学生群太嫩，薪水待遇不菲，不知好歹。

　　针对这样的情况，老总觉得应该创建一套完整的企业管理培训晋升机制，即创建公司的企业文化。在例行会议上，老总先是各打50大板，希望各群体能够团结一致，安心工作，并督促人事总务部尽快拿出一套各方都能认可的规章制度来。

　　阵痛之二：管理格局的变革冲突

　　规章制度是有了，但如何执行却成了问题，积累的矛盾并没有化解，公司里气氛越来越压抑。

　　老总一直是个贸易项目经理，平时什么事情都喜欢亲自过问，尽管公司的规模扩大了3倍，人员在几个月内迅速突破100大关。一个人管理已经是不现实的事情，但老总固有的管理习惯却无法一下子改掉。

　　四个部门的经理，因为老总事必躬亲的原因，也无法正常主持部门的工作，更别提按规章制度办事了。部门内的员工，本来就因为新旧职员之间的矛盾冲突，已经纷纷心存不满，自然没有了工作的积极性，对经理的工作指令也是应付而已。大家都不知道应该怎么做，当老总从海外发工作指令时，大家就分工做了，到不得不交差时，工作总能够勉强交差。至于工作质量，大家心里都在想，只要老总不骂，什么都ok了。

　　部门内部，大家都和和气气地工作，也不需要多过问别人的工作。部门间的有效互动几乎绝迹。

　　阵痛之三：文化差异的尖锐冲突

　　公司过去的职员全部是贸易人才，所形成的贸易文化虽然没有具体的表现形式，但也形成了一套默认的体系。新进的职员，基本上为开办企业准备的，以企业界人才为主，尤其是一些职场打拼多年的好手，已经完全的企业化了。偏偏进的是贸易公司，很多问题上看法与贸易人才截然不同，而这文化间的冲突却是很致命的。

　　当企业人才根据自己得来的经验，希望公司的企业部分，能够按照企业正常的格局发展时，总会受到贸易人才的干扰。而当贸易人才在企业运作策略上构思时，却不为企业人才认可，即使企业人才不得不去执行，也是做一半留一半，无法尽心而为。加上觉得受到贸易人才的掣肘太多，也没有多少心思为公司去着想，公司原有的希望，在这里已经严重打了折扣。

　　公司过去是个国营贸易公司，自然的所有的国营作风都已经根深蒂固了。而新进的职场好手，基本上都是来自海外企业。海外公司来的企业人才们自然看不起国营人，自然不自然歧视国营人的语言与形体流露。反之，骄傲自大的国营人对海外公司来的企业人才们同样也是不以为然。两种来自截然不同文化间人才的冲突，也变得越来越明显和尖锐起来。

　　阵痛之四：主导方向选择两难

　　当老总决定建设一个工业贸易一体化的公司时，实际上是将贸易发展与企业发展一视同仁的。但由于企业人才是逐步引进的，在意见上老总不可能做到一碗水端平，很多时候只得接受占多数的贸易考量。但这种考量方式，无法满足企业人才对企业正常生产的要求。

　　文化上的冲突，加深了企业人才与贸易人才彼此间的误解与冲突。贸易人才的公司主导危机感也越来越加重，在企业发展导向上，越来越多地向老总发表自己的观点，希望企业能够按照公司的绝大部分人的意愿走下去。而这样的行为也加重了企业人才的担忧，迅速离职的企业人才，让还没有离开的企业人才感觉异常沮丧，但也不甘自己来去匆匆，总希望能够有一天，可以正常地把握企业的脉络。

　　老总仔细考虑后，决定广开言路，从自己开始整顿，进行一场企业变革。

　　企业在成长过程中，势必会遇到种种问题。面对问题，及时解决，适时进行变革调整，这才是解决企业成长之痛的良药。


2005年4月1日 发表于《宁波新闻周刊》 发表稿正文
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