媒体评论：联想采用的裁员方式与其企业文化是相悖的，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。此次事件体现了人力资源管理对企业文化的影响。我们姑且不对联想此次裁员进行深入分析，显然摆在我们面前问题是：如何有效地对企业文化进行人力资源管理。

关于企业文化的定义有100多种，众说纷纭，莫衷一是。企业文化（Enterprise Culture）也称公司文化(Corporate Cultures)，这是一门现代管理理论与管理实践高度结合的新兴的边缘学科。在这里采用艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）（美国麻省理工斯隆学院教授，世界组织文化权威）的权威定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，习得的一组基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及判断的的正确方法。在现实社会中，影响企业文化的因素包括工作小组、管理者的领导风格、组织特征、管理过程和外部环境。作为任何一名管理者都心知肚明：要对企业文化进行有效的管理，操作性强的一条途径就是对影响企业文化的因素进行有效的管理。在多样化的企业管理之中，人力资源管理就是一种能对企业文化有重大影响力的管理途径之一。以下就是探讨如何通过人力资源管理作用于某些影响企业文化的因素，从而促使企业文化朝积极良性的方向发展。

一.工作小组。工作小组的特征会影响一个人对企业文化本质的理解。在管理工作小组的过程中，人力资源培训与开发显得更加重要。首先，使工作小组的领导者参加管理人才开发项目（这些项目可以由组织内部或专业组织、学院、大学提供），提高管理者的管理技能，这样可以使管理者在动态复杂的环境中实施有效的管理，提高其决策水平，以提高工作小组成员的积极性及其对任务的完成量的水平。其次，要对工作小组成员进行技能培训、价值观培训等其他培训，增强成员的技术水平进取心，为小组创造一个良好的氛围，使成员有归属感，以增加小组产出水平。

二.组织特征。企业文化的发展也受组织特征的影响。人际关系理论的创始人梅奥研究发现：企业中存在非正式组织，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。因此，（一），对于中小企业来说，在非正式组织中进行有效的人力资源管理尤为重要，除了对员工进行有关培训外，还要注重发展与工会之间的关系，通过工会使非正式组织发挥最大的积极作用，建立起适合企业发展变化的企业氛围，有利于减少企业改革的阻力，保证改革的顺利进行。（二），对于高度的专业化和非个人化大企业来说，日益激烈的竞争环境使得企业既要发挥大企业的“大”的优势（如规模效应等），又要保持拥有小企业的灵活性。因此，要采取适当的激励手段，包括物质激励、精神激励(包括参与激励和感情激励等)，奖惩结合，使企业内的人力资源发挥最大作用。其次，该裁员的时候要保持理性，但又要使裁员的方式不与已有的企业文化相冲突。郭士纳1993年接任IBM的CEO时，为了保持IBM完整性，使IBM起死回生，果断裁员3.5万人，进行财务止血，历史证明他的决策是正确的。此外，还要制定一个有效的绩效评价制度，这是任何人力资源管理中优先考虑的事。只有设计和建立一种合理的绩效评价制度，才有助于保证员工的士气和上进心，才既可以留住人才又可以吸引人才。当你把组织特征与积极良性的企业文化相衔接之时，也就是能提高员工的业绩和实现组织的目标的时候，其中当然离不开人力资源管理。

三.外部环境。全球领域的竞争是对企业有较大影响的外部环境之一。在知识更新速度不断加快的时代，以竞争优势建立为核心目标的企业，必然需要建立成学习型组织（文化），HR应该成为“学习管理中心”。在竞争不断加剧的时代，科技会成为历史，产品会成为文物，店铺会成为遗迹，惟有企业文化可以流芳百世，历久弥新。人力资源管理也有新发展，包括以人为本式的管理、建立动态目标管理的绩效评估体系、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合、充分开发、利用智力资本等。若企业内部根据这些新发展作出适当的人力资源管理上的调整，则企业文化方可与时俱进。总之，企业外部环境的变化发展和人力资源管理的新发展，迫使企业内部采取人力资源管理变革，发展一种更积极更良性的企业文化，以适应潮流，求得生存。