那么怎样才能塑造出企业的英雄？企业需要英雄，但是不是匹夫之勇，或者神话中的英雄。那是把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是必须严格认同和弘扬企业文化，并将企业文化理念转化为在实际工作中的行为，最终达成令人瞩目的业绩，为企业做出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。

　　从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，这些英雄可以是企业的创始人，力挽狂澜的企业高层管理者，也可以是中层职业经理人，甚至也可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人。只要他们的行为体现了公司的企业文化，为公司做出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。

　　一个企业要想基业常青，其实最核心工作就是不断选择出能够与时俱进的，能够引导行业的人来担任企业每一个发展阶段的领导，也就是选择出企业英雄的精英。可见英雄对于企业的作用是勿庸置疑的，看看世界知名通用电气对于继任者的筛选之漫长、条件之苛刻就可见一斑了！尊敬的韦尔奇先生在论述GE时也颇为自豪的表示其他公司和通用电气的差别在于“没有接班人选拔机制”。

    那么，谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。

    基于以上论述，在进行英雄的塑造的时候，我们可以从三个考核维度进行参考：

    1) 企业文化认同度与执行度：对于公司明确倡导的企业文化是否遵从，并能够建立出一套比较规范可行的考核措施。比如企业文化中提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。

    2) 绩效达成度：如果说企业文化的执行度是软性和隐性的指标，不容易做到清晰而准确的定位。那么相比较而言业绩达成度就是硬性的了，但是绝对不可以就凭这个断定是企业的英雄，就赋予某人英雄称号。如果是急功近利，为了达成业绩而采取饮鸩止渴的极端做法，虽然眼前取得了利益，但是却从长期发展角度以损失企业的信誉为代价的话，那么这样的人不仅不是企业的英雄，相反会成为企业的千古罪人。英国巴林银行倒闭，它的始作俑者不就始当初被认为是企业的英雄吗？

　　3) 卓越领导行为：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的个体与群体，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。

    塑造英雄必须置身于一个大的背景之下，如果不顾及到民族和国家的文化因素，那么也会造成南辕北辙的效果。中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！

　　伟大的时代召唤英雄，伟大的企业召唤英雄，这是一个英雄的时代，也是一个企业英雄辈出的时代，我们期待者企业江湖能够涌现出更多的英雄。

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