在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ，未能排除（本文来自博锐邓正红专栏）阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。
管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围（本文来自博锐邓正红专栏）。俗话说：江山易改，本性难移。所以，我认为John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ，关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点,而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前,道理是苍白的,重要的是行动。让一些行动经常发生,久而久之就能形成新的习惯,坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉,而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不（本文来自博锐邓正红专栏）一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作,尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。
那么，如何将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 呢？众所周知，企业文化是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的价值理念，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，必须在制度执行上下功夫。变革之后，新的企业文化的认同，（本文来自博锐邓正红专栏）就是将变革结果执行的过程。“文化要固化于制，内化于心，外化于行”，变革之后首先的结果就是形成了企业新的管理制度，这实际上就是新的企业文化的形成。而一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业员工的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。可以这样讲，管理变革能否成功，关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化。
企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，企业员工就能很容易的将企业的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其信念和价值观的内化，实现组织成员，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，企业愿景。外化关键在于体现组织成员行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。同时，还要明白，文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简（本文来自博锐邓正红专栏）单的以外在的方式来进行企业文化的执行。一般来说，文化都有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业员工的行为中。
要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ，企业文化需要结合时代特征，结合企业现实情况，结合员工思想状态，进行丰富和创新。要真正通过企业文化来约束企业整体行为以及员工行为的价值理念（本文来自博锐邓正红专栏），真正让员工对企业文化有高度的认同感，并将这种理念融化在日常的思维模式中，在思考、权衡和决策时，自学遵守企业文化理念的约束，真正使企业文化起到解决企业存在的问题，促进企业发展的作用。企业文化重在实践，贵在落实基层。企业要把基层文化建设作为着力点，认真学习和积极推广管理变革的典型经验，发扬求真务实的工作作风和积极探索、勇于实践的首创精神，善于把文化理念与生产经营管理融为一体，使之成为激励员工岗位成才、（本文来自博锐邓正红专栏）敬业奉献的价值支撑。加强基层文化建设，不仅要使企业的价值理念和行为准则“内化于心”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，而且更重要的是要把价值理念和格言警句“外化于行”，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。
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