事实其实并非如此。组织是否被时代和市场所接受，关键是看体现组织应变和适应效能的组织力能否充分得到发挥。组织，作为一个鲜活的机体，也依靠着自身的不断更新和能量补充、交换而维持生存。流程再造，尤其是对组织的再造、对管理流程的再造，主要目的是为了提高组织力，是为了减少效能的浪费，将冗余环节和职能非居间化。在流程再造中，扁平化可以作为组织选择的一个渐进的体系构建的目标，而不是必然推行的手段。流程再造追求的是组织力提高的现实结果，不是扁平化的必然终极模板。

　　想清楚这个道理后，就不难判断：对于组织来说，并不存在唯一的管理架构模式。科层式也好，矩阵式、事业部制也罢，对于组织来说，能够充分发挥其效能，提高组织力的架构就是最适合的架构。据调查分析，世界500强企业普遍采用的组织结构形式主要有三种，职能部形式，地区部形式，产业部形式。其它企业采用的还可能有更多的组织架构方式。而我国的企业长期沿用的就是金字塔式的科层式管理架构。

　　科层式管理架构存在着职能、利益分割，推诿扯皮现场严重，环节繁杂，效率低下等诸多缺陷，在流程再造中应该进行深入再造，但这并不意味着必须按照扁平化模式再造。

　　大幅度缩减管理层级、增加管理幅度、充分向下授权，这些组织扁平化的做法在国外很多大企业屡试不爽，收到明显成效，但如果照搬照抄，在中国企业的流程再造中推行，恐怕就难以收到满意的成效。

　　中华民族通过长期实践传承下来的管理方法，闪耀着民族智慧的光辉，但同时也粘滞着许多瑕疵，说它是劣根性也好，说它是不良习惯也罢，它一直影响着中国人和中国企业的管理方法，制约着管理效能的发挥。

　　首先，抓大放小，推崇大战略、大手笔、大举措，容易被声势浩大的运动激发起昂扬斗志，都不愿意花功夫在细微处做工作。中国的企业历来不重视细节，汪中求在《细节决定成败》中列举了若干事例，足以展示，中国企业的管理者和员工都习惯于在细节处“差不多就齐”，习惯于人为降低标准，好搞“下不为例”、“得饶人处且饶人”，“不拘小节”，自我约束能力差，不但不能“慎独”，还常常“互相关照”。在这样的企业里，如果推行扁平化改造，给员工授权，提高各级管理人员的管理幅度，恐怕很容易形成满堤“蚁穴”。

　　其二，员工责任意识差，认为“枪打出头鸟”，怕担责任，奉行“自扫门前雪”原则，基本不管他人瓦上霜。员工和组织普遍缺乏批评与自我批评的胆识，怯于对别人负责，不敢对员工较真，更谈不上对流程负责。在扁平化以后，无法解决授权与授责的问题。

　　其三，制度化差距明显。在国内企业，随处可以查到连篇累牍的各类规章制度。中国人民大学教授到某企业帮助建章立制时，向该企业索取以前的规章制度，企业称，规章太多，书册太重，不便搬运，后来只有用光盘刻录。对于这些汗牛充栋的规章制度，员工们习惯于充耳不闻、视而不见，因为他们根本消化不过来，何况，他们也没有必要理解和消化。事实上，连管理层也知道，这些难以胜数的规章制度，除了在特殊情况下，用作“秋后算账”，别无使处，也没有人拿它较真。因此，企业和员工的制度意识十分淡薄，反映在实践中，就是执行力低下。

　　其四，本位主义盛行，协调协作意识差。民间评价，一个日本人是条虫，一群日本人就成了一条龙；一个中国人是条龙，一群中国人却成了一条虫。这是十分形象的比喻，在企业中，中国员工自我封闭，独占资源，互相拆台，相互内讧都不少见。员工之间、部门之间很难协调，资源难以实现共享。员工保守，互不信任，也是屡见不鲜。

　　其五，企业信息化水平低，由于信息化建设的严重滞后和员工使用、开发信息资源的能力严重不足，导致信息在企业内流动不畅，信息失真失效普遍，部门之间、员工之间无法实时采集和交互信息。管理层无法对市场需求和企业响应能力、延伸服务质量及时作出全面准确的判断，推行扁平化管理缺乏手段支撑。

　　从以上五条中国企业和员工普遍存在的“惯性”不难做出判断，扁平化的推行给企业将带来的恐怕不会是流程再造所期待的结果。况且，中国企业的管理科学化进程还很短，管理者的职业化还刚刚启步，管理者队伍的整体素质不高，职业化水平低，复合型人才短缺，难以身兼多职，如果盲目扩大管理幅度，委以重任，他们在很大程度上还难当此任。而员工的素质现状和工作能动性主动性还无法实现高标准的自我管理。

　　对于中国企业而言，流程再造眼下需要解决的还是应该是提高科层制的效能问题，也就是说，通过流程再造，主要是要使科层制发挥出应有的效能来，从而提高组织力。就目前中国企业的管理水平和人员队伍情况来看，科层式的组织架构恐怕更适合一些。