账面损失转嫁到现金层面

　　其实，账面和现金的差别在财务上是很明显的。但是并非每个企业都有这种冷静的意识。因为在企业经营面较好的时候，账面盈余随时可以变成现金，但是企业在产品市场或者证券市场一旦出现问题，这种账面盈余的兑现能力就会大幅缩水。而如果对这种风险预计不到，就会出现严重的现金断流。

　　[案例]

　　A企业是一家经营家具出口业务的小公司。公司成立以来，由于海外渠道比较可靠，业务量逐年增长。而在长久的合作以后，赊销就成了一种必然的合作方式。

　　2003年6月，企业在江南抓了一笔便宜货，一下子全部发给了美国，期望在秋季销售旺季抢占市场。全部货款加上保险达到了一百万美元。

　　7月，美国14家家具生产商联合向美国政府提出对中国家具的反倾销上诉。但是包括企业和对方经销商都没有在意。10月，美国政府实施了对中国家具的反倾销政策。此时企业才感觉不妙，等到联系对方承销人的时候，却发现已经人去楼空。企业100万美元的应收款一下子变为0。

　　企业的供货方非常敏感，得到了反倾销的消息后，马上出现在了企业老总的办公室，从此就形影不离，直到合同规定的还款日，将企业告到了法庭。在800多万元的债务面前，企业被迫执行了破产程序。

　　[分析]

　　其实这个例子是典型的商务风险管理失误。在企业进行商务交易的时候，时刻不能忘记商务风险的存在。当企业把一百万美元的账务抛到大洋的另一端的时候，更因为其他因素包括战争、政治、经济政策等因素而使得商务风险得到放大。

　　控制商务风险第一是定性控制。对于任何一笔应收款或者其他债权，都必须进行定性分析，要分析可能存在的所有风险因素和损失机会。其次要进行量化分析，根据企业的承受能力，包括总资产、流动资产的净值来划定一个可以承受的风险数量。而这家出口贸易公司所承担的风险已经超过了企业的偿还能力，显然是一个巨大的决策失误。

　　长期损失聚集在短期层面

　　企业在经营过程中总要经历立项、成长、高潮和衰退期。在衰退期之后，一个好的定位会让企业开始下一个轮回。而错误的定位，会让企业逐步衰落。

　　企业的衰退本来是一个漫长和渐次形成的过程，但是往往由于债权人和资本市场的过激反应而使得长期的损失汇聚在一点，导致企业出现财务猝死。

　　[案例]

　　作为专业的DVD生产商，电子技术的飞跃发展注定了B企业的厄运，但是厄运来的有些突然。

　　从目前来看，DVD的合理淘汰时间是在5-10年以后。因为目前流行的EVD从技术上并没有实质性的飞跃。DVD的天敌不应该是EVD，而应该是数字电视。但是当EVD的消息发布以后，B公司的厄运便降临了。

　　首先发难的是银行。国家的信贷紧缩让银行迅速调整了信贷风险和信贷预期。所以这家夕阳企业首当其冲成为了银行调整的对象。而同时，渠道的退货和战略投资者的退出让这家企业迅速走向了崩溃。

　　其实不仅是债权人和战略投资者的退出会拖垮一个企业，企业股票的市场表现也会摧毁一个企业，哪怕这个企业很大。

　　德隆的风险更多地存在于长期而不是短期。这是一个现实的问题。因为，德隆对不相关产业的强行资本链接和对于投资者的过高承诺最终会导致利润的消失。德隆的问题不能归结为资金链上出了一点小问题，按照德隆的资本实力和融资力度，只要股市不崩盘，应该完全可以应付过去。之所以市场的强烈反应让德隆的资本大厦迅速坍塌，是因为德隆模式受到了全面的质疑，从而使得未来风险迅速在近期集结。

　　首先是投资者抛售股票，而买家的缺乏让股票继续下跌。接下来是银行紧急清仓，进一步加大了供需差距，从而使得股价下跌得一塌糊涂。而媒体的推波助澜和德隆处理的不及时，让股价出现可怕的崩盘。

　　[分析]

　　企业的猝死虽然是短期的风险，但是企业大方向上的战略决策却往往是决定性的因素。一个具有很好的盈利模式和未来预期的企业即使资本杠杆再高，也往往能够在需要的时候左右逢源，而不至于陷入现金流短缺而猝死的状况。

　　相关方损失转移到公司自身

　　当企业以自身的资产为其他公司作信用担保的时候，风险其实就伴随在公司的左右。而如果受信方是从事资本运营的话，那么这种风险就会被无限放大。

　　[案例]

　　某上市企业ST之后，被国内一家专业从事风险投资的企业控股。该投资公司迅速对上市企业注入了优质资产，从而使得企业股票很快回升。

　　三个月以后，投资公司开始以上市企业为担保进行大幅度银行贷款，并且投入到日渐火爆的建材行业。直到今年，国家对钢铁、水泥和电解铝的铁腕控制导致了建材行业的收益大打折扣，银行的催款绕过了已经无力偿还的投资公司找到了该上市企业。该企业就这样面临着被清算的危局。

　　[分析]

　　其实，商业担保既是一个商业层面的问题，也是一个法律层面的问题。虽然控股企业可以因为决策权从被控股企业获得信誉担保，但是作为两个独立的法人，操作上依然要严格遵守相关法律。

　　从目前国内信用担保的整体情况来看，由于缺乏合理的内部制约和合格的外部监管，大部分都存在法律上的漏洞。究其根本原因，是大家对资本过于信赖，或者对资本市场过于乐观。

　　避免企业因出现现金断流而猝死的工作比较复杂，也比较简单。之所以简单，是因为控制的几个点很明晰，那就是企业的现金、应收和应付。但是复杂性在于企业的内部决策机制的建立和量化分析机制的建立。总结起来，企业控制财务风险有三个层次的功夫要练——

　　对现金进行控制

　　对现金进行控制是最简单，也最直接的控制方法。支出审批一支笔，现金出纳一个人。对现金的流出实行严格控制。

　　中国大多数中小企业都是这样实行现金控制的。一支笔是企业老总的，而现金出纳往往是老总的家人或者亲信。这就保证了现金的严格控制。但是这样的控制常常会导致企业对市场反应缓慢和决策过于简单草率的问题。

　　[前车之鉴]

　　湖南某制药厂的张总是一个很有决断力的人，也很有理财的头脑。因此，企业的现金管理严格规定要经过他签字。而现金出纳则由张总的外甥女担当。企业的财务经理基本上只做做成本核算之类的业务。

　　作为制药企业，不可避免要有经常性的研发投入。但是每一次研发投入都必须经过张总的认可。而作为企业开拓市场的主力，张总常常不在公司。这就导致了企业平时常常处于无为状态。这个状态持续下来，让几个高层的积极性受到了极大的影响。直到去年，张总钦定了盐酸曲麻多项目。企业投入很多钱之后，由于缺乏前期的调研所导致的盲目乐观和缺乏几个老总配合所造成的挫折后的极度悲观，企业的几百万投资迅速成了泡影。所以，企业的现金控制虽然比较有效，但是必须防止在企业决策机制上的负面影响。

　　对现金进行管理

　　对现金进行管理与控制不同。控制现金是只允许现金有一个出口，而管理现金则是允许现金有多个出口。在每一个出口设定审核标准，然后在财务进行综合控制。

　　现金管理也不是完美无缺。由于没有考虑到应收、应付和时间筹划，所以虽然优化了决策机制，但是仍然没有有效地控制长期风险。

　　[前车之鉴]

　　大连某减速器厂改制以后实行了财务上的分权。企业老总每年有500万元的支配权，用于企业各项支出。生产副总有200万元的支配权，用于采购和人员激励。市场副总每年有300万元的支配权，用于市场促销和人员激励。

　　对于现金支出的原则是每笔钱花出去要有明确的名目和确定的效益。关于几个人的具体要求也列得很齐备。这样一来，作为企业的三个主要股东，实现了合理的分权。但是接下来的沟通欠缺导致了企业的财务危机。

　　企业的一个大客户由于经济问题导致了账户被冻结，欠减速器厂的几千万元没有及时到位。而企业的三个老总手中的1000万元竟然全部被花光。这样，企业员工的工资、福利还有银行的贷款就压倒了本来经营面很好的企业。

　　对现金进行筹划

　　企业的财务风险来自于现金风险，而现金风险最终来自于两个方面。其一是企业投资项目的内在风险，其二是企业支出的时间筹划有问题。

　　 企业投资项目的风险控制有一套完备的机制，在这里我们不加以赘述。我们主要来研究一下现金支出的时间筹划问题。

　　企业的现金流入预期和企业的支出计划应该是匹配的。这是企业现金筹划的基本原则。企业的现金流入有经营性流入，以应收账款为主；投资性流入，以红利和利息为主；融资性流入，以长短期负债为主。

　　而现金支出则包括投资性支出、成本性支出和管理费用支出，同时诉讼费用在竞争激烈的今天也不可不留出储备。对于一个管理完善的企业来说，必须有能力对企业的现金流入进行预期，而同时，按照现金流入的周期，对现金流出进行合理筹划。当然，为了降低风险，常常需要有候补的现金流入通道。因为企业会因为各种风险而导致一些预期现金流不能实现，或者出现不可控的现金流出。

　　[前车之鉴]

　　某南方私营企业初涉房地产项目，利用银行贷款和自有资金开发了一个现代化小区，预期的现金流是50%期房付款，50%现房付款。但是由于SARS影响，大家对房地产的预期出现低潮，从而导致企业的期房只卖出去10%左右。原先企业的支出显然有些唐突。再向银行贷款已经不现实，而由于是企业的第一个项目，企业老总又不希望别的资本介入，所以，整个小区因此搁浅。时至今日，原先购买期房的户主又因为房子交付延期而把企业告上了法庭。一个雄心勃勃的创业计划就这样被现金流摧残得千疮百孔。