至少日本佳能公司（Canon Inc.， 7751.TO）是这样认为的。

自上世纪90年代中期以来，日本公司一直大力将制造业移向海外，以降低劳动力成本。最初，他们将生产迁往泰国和马来西亚等新兴东南亚经济体，最近开始移往中国。

但现在，其中一家公司暂停了这种做法。佳能认为，当公司生产数码相机等最新款高端产品时，如果在国内生产将速度更快，效率更高。

佳能此举是基于将资金用于创新而不是降低成本的考虑。佳能预计，迅速创造最新产品的关键是生产团队与产品开发团队能够近距离工作，以更好地进行沟通和交流。然而，这种转变会导致价格的上涨，无论是从劳动力成本和产品价格本身都是这样。但佳能相信消费者将会作出积极反应，购买具有优质图像和最新性能的数码相机等产品。

佳能公司总裁御手洗富士夫（Fujio Mitarai）最近表示：“我们不能与新兴工业化国家在价格上竞争，但在图像质量方面，日本制造业就不能落在他们的后面。”

御手洗富士夫去年强调了在日本进行生产的重要性，现在佳能计划在国内保留60%左右的制造业务。还有传言称将把部分业务转回国内。今年早些时候，该公司宣布将在今后3年内将80%的资本支出用于日本国内，以加强研发工作。

佳能的逻辑看来也适用于其他公司。高盛（Goldman Sachs & Co.）驻东京分析师Shin Horie说：“如果仅考虑生产成本，这会在短期内造成成本的上升，但从长期而言，作为一体化产品策略的一部分，我认为这将收到良好效果。”

佳能将大部分制造业务保持在日本国内的决策是在产品生产领域进行了一系列重大转变后做出的。首先，在1998年，御手洗富士夫就决定放弃20世纪制造业的象征：以传输带为中心的生产线。

在佳能，人们结成被称为“单元”的小团队执行多个任务。在单元内，人们可以更多地探讨如何改进装配流程的问题。据称这样可使工人对工作更有责任感。

负责佳能全球生产业务的董事总经理Junji Ichikawa说，工作任务比以前要繁重，但作为一个团队工人们的效率更高了。

到2002年，佳能在日本将66，000英尺的传输带弃而不用。新系统要求的配件库存更少，自1998年以来共降低了近15亿日圆（1，400万美元）的工厂运作成本。放弃生产线的使用降低了空间，使得佳能将为储存零件和设备而租用的仓库数量从37个减少到8个，削减了300亿日圆的房地产成本。

从单元中获得的效率的提高和成本的节约使佳能可以应对更大的挑战：以更短的时间生产创新性的产品。

微晶片和液晶显示等技术的不断进步大大缩短了数码相机的寿命周期。尽管老式相机的寿命周期一般为三到四年，但数码相机的寿命周期一般仅为一年，然后就会被新技术取而代之。

因此为了保持竞争力，同时增加产品的质量、价值、乃至价格，佳能需要加快并精简开发和生产过程。

御手洗富士夫的理念是：将数码相机等高质量产品的大部分生产保留在日本国内，使设计和生产团队能够彼此掌握各自的进展，并更容易交换看法。佳能将此成为协作工程，这样生产运作可在产品开发中发挥积极作用。

比如，生产工程师不是消极地等待产品设计，而是与设计师肩并肩地工作。他们可以共同出谋划策，调整产品设计，加速新产品的生产。

Ichikawa说，也许在中国生产寿命周期为三到四年的产品会更加高效，但每件事情都在日本进行会更好，这一开发和生产团队可以彼此交流。你不能只向人们交付一个蓝图了事。

这使该公司收到了立竿见影的成效。在国内生产使佳能能够建造和定制自己的生产工具，比从其他地方买来的通用工具更加便宜和高效。因为产品工程师亲眼目睹了产品的开发过程，他们就能提前了解需要生产的产品。

在国内进行生产造成的总体成本的上升──比如，2003年在中国工厂中工人的平均月工资为126美元，而日本工人的平均月工资为3，737美元──看来并未打击公司的利润。

7月份时，佳能宣布截至6月30日当季的利润增长了36%，这主要得益于对其彩色复印件和数码相机的巨大需求。佳能称，尽管其数码相机的定价高于在中国等低成本产地生产的产品，但对其彩色复印件和数码相机的需求依然旺盛。该公司还表示，预计2004财年所有业务及关联公司的合并利润将增长16%，达到3，200亿日圆，这也将是佳能连续第五年刷新利润纪录。