叶莺：我们太长的一段时间，在传统影像上非常的成功。而传统影像现在并不是在末日，它才慢慢开始日落，可是这个日落的时间很长，因为早在十几年前就已经有人说传统影像会没落，但实际上在日落前是非常光辉的一段时间，所以在世界上很多新开发的市场它们走向数码的速度会很快，但是世界上绝大数人，它们由于没有好的基础设施，没能享受到数码的好处，这在发展中的国家占到绝大数，所以我们才说要两手准备。

　　实际上，中国实在是太大了，它相当于一个欧洲市场。而同在欧洲市场，英国伦敦一些产品技术的使用和在土耳其、希腊是不一样的。这种反差在中国还要大，在上海能做的事情在贵州未必能作，因此在中国执行的时候不能一刀切，必须在市场细化方面、市场服务方面进行优化。

　　因此，转型过程中我认为最大的阻力还是人的思维和思想。一定不要让我们的人觉得，从事数码业务的员工，他们就比较优秀，而跑中西部市场的人好像就很迟钝。这种两极分化的思想大家几乎都会否认，可是在默默的无形中它还是存在的，而正因为它是默默的、无形无声的，这种摸不到的东西要把它消灭更困难，所以这个阻力是很无形的阻力。

　　《商务周刊》：柯达转型可以说是您在完成中国胶片产业整合之后的一个新的使命，您在这场声势浩大的转型中如何克服阻力、开展工作？

　　叶莺：在柯达的转型中，我就是扮演大中华区主席的角色，在这个位置上我对各个部门进行协调，因为在转型中有些业务部门在业务上有一定的压力，而且有些员工还要做一定的调整和牺牲。这中间要进行大量的协调使大家能够融洽地向前推进。

　　过去的团队都是从事传统业务的，有一个相当庞大的队伍，但有些传统业务在开发中的市场不像过去那么快，甚至已经开始慢慢减弱的时候，企业不可能还保持这样大规模的团队，这也就是为什么柯达要在全球进行裁员，要进行“瘦身”。而在这个过程当中，当然有些人可以转型，在公司之内做其他工作，可不是每个人都可以转的。因此，我要考虑公司怎样“精简化”，怎样使我们的团队用最少的人力发挥最大的功能。

　　当然，虽然传统业务减人，但在数码新兴业务上是增人的。但也不是这头削一个，那头就相应加一个，而是这边可能削10个，那边才加1个。因此，这本身也是一个产业革命。

　　《商务周刊》：外刊把乳化银时代的柯达比作顽固的帝国，认为柯达虽然早在70年代就已经从事数码技术的开发，但进入市场却慢了，进而遭到了源自自己的“创造性的破坏”？

　　叶莺：我觉得不是，其实真正的数码变革从柯达来说还是从美国开始的，柯达的数码相机在很长的时间是以美国的市场需求为导向的，而美国人的需求又很讲究实惠，因为它不是公款消费，他们要的是体积较大的。所以常常有人对柯达数码相机的批评是又重又笨又大，可这也正是因为我们过去听了顾客的声音，所以我们在美国捷足先登，登上了第二位，我相信我们很快会超过索尼变成第一位。

　　以前亚洲最大的消费市场是日本，但日本它是层层壁垒的，要打进去很难，所以当时柯达的决定是集中精力把美国做好，这比在日本撞破了头事倍功半要好。现在我们成功了。

　　同时，我们发现中国市场开始成熟，虽然中国只有沿海开发城市才有数码成相的规模需求，可是中国太大，20%已经很多了，已经足以形成一个强有力的市场力量。这也就是为什么柯达现在的产品已经不仅是“Made in China”，还要“Made for China”，就是我们现在要听中国消费者的声音。中国的消费者喜欢数码产品小、薄、巧、花样多，这是市场的需求，所以柯达现在开始走这条路。

　　《商务周刊》：在您看来，柯达转型的最终目标是什么？转型什么时候完成？

　　叶莺：我们的最终目标并不是要成为第一位的数码相机制造商和销售商，我们的最终目的是要做一个全面的影像解决方案的领导者，提供全面影像解决方案，包括商用的、民用的、医疗的、工业的，只要跟影像有关，我们都无处不在。所以这个转型，它的多元化、多变性，确实让柯达跟过去很不一样。

　　按照公司的转型计划，我们希望能够在2006-2008年得到市场的普遍认同，就是柯达会有一个新的形象出来。因为过去大家提到柯达就想到那个小黄盒子，我们将来希望大家想到的是一家提供影像服务完全解决方案的全新公司。