我想成本控制做得好，有几个原因，其一因为我是老板，我也懂得经营，有些人知道想骗我不容易，其二是大家感觉到现在与过去不一样了，不能再占公家便宜了。

　　自8月份“郎顾之争”开始以来，科龙电器股份有限公司董事会主席顾雏军便没有接受过媒体的正式采访。“我还是不说为好，说多了别人会以为我不够厚道。”顾雏军说道，脸上露出了灿烂的笑容。顾雏军放松自信的表情告诉我们，“郎顾之争”并没有对他本人造成太大的冲击，也没有波及科龙的正常运作，一切都按部就班，科龙成立20周年的厂庆将于28日如期举行。

　　科龙的改制是不是错了？

　　“郎顾之争”的核心是要不要进行以民营化为导向的产权改革。日前在科龙总部接受本报记者专访时，顾雏军说，当时并没有把争论当一回事，后来觉得好像国企改革是不是错了？科龙的改制是不是错了？

　　由于“郎顾之争”涉及国企改革，因此我们的谈话自然从科龙改制开始。

　　科龙自1984年10月其前身珠江冰箱厂成立以来，历经多轮产权改革。

　　据顾雏军介绍，从1992年原珠江冰箱厂股份制试点开始（由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司持股80％，员工持股20％，并将公司改名为广东科龙电器股份有限公司），到1995年、1999年科龙在香港联交所、深交所上市，科龙的产权改革都是主动而又富有成效的。但是，仍然不彻底的产权改革给处于鼎盛时期的科龙留下了不少隐患。在两次上市募集了巨额的资金之后，控股股东的意志将科龙不断推向与股东回报相背离的方向。1999年，科龙的销售额达到了创记录的58亿元，但此时已经潜藏了巨额的应收账款、形成了巨额的不良资产。2000年突然产生高达8.3亿元的亏损，2001年继续产生高达近15.6亿元的亏损，这些问题最终导致科龙后来的“民营化重组”。

　　科龙当时是否被“贱卖”？这个话题在目前国企改革进入破难攻坚阶段下被重新挖出来拷问，有其特殊的意义。当年的“操盘手”如今都不在位，即便谈及此话题，都三缄其口。但是目前不少人仍认为，当年容桂镇政府对退出科龙选择了比较合适的路径：为保证科龙品牌不被吞没，不将股份出售给外资和知名家电品牌，最终他们选择了格林柯尔。

　　“我当时对容桂镇政府说，科龙每年只有六七万美元的外销实在不应该，我有信心把外销搞上去。”顾雏军说。

　　顾雏军没有吹牛，他入主科龙当年便将外销业绩做到1.1亿美元，到2003年达到2.2亿美元，今年上半年更实现了去年全年的数目。科龙今年冰箱总产能将达到1100万台，其中有部分为世界四大制造商做贴牌。外销的成功，也使科龙有实力、有耐心在国内从容应对激烈竞争，向包括海尔这样的强劲对手掀起价格战。

　　统计显示，今年上半年，科龙成为顺德区第一纳税大户。在科龙20岁生日前夕，顺德区区委、政府和容桂街道党委、政府为他们发了贺信，称赞他们是顺德的骄傲。

　　职业经理人为何不能挽救科龙？

　　在“郎顾之争”中，郎咸平认为搞好国企改革必须用市场机制、市场价格引进职业经理人。做好了给高薪，做不好就“炒鱿鱼”。

　　“那么，科龙当年不重组，而是继续使用职业经理人，情况会怎么样？”

　　“科龙在重组之前就已经引进了职业经理人，屈云波就是。屈云波是一个很好的营销能手，我接掌科龙时强力挽留他，但最终没能把他留下。”

　　“屈云波制订的销售体制有章有法，但是下面的人不行。分公司的经理经常指责总部经理和政策。这在一个公司是不容许的，可是在老科龙却做到了，这是国企的通病。职业经理人也会担心有一天会被‘炒鱿鱼’，因此他不能得罪下面的人，不然人家会打小报告告到董事会去。因此，在这种体制下，职业经理人反过来要讨好下面的经理，这也造成了职业经理人与底下的人抱成一窝，相互勾结。这往往又造成了一个职业经理人离职，整个团队都被拉走的局面。”

　　顾雏军表示，职业经理人所处的尴尬局面，使公司的执行力缺失，有令不行，再好的理念、再好的营销体制也会在这种体制里空耗。原科龙的许多制度为何只停留在纸面上，得不到执行，很大程度上是源自于产权制度及与产权制度密切相关的企业文化。

　　国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁说，“事实上，许多国有企业的管理制度、经营方式比许多民营企业都要完善和先进，但最大的问题是得不到贯彻执行。”

　　在国企内部改变这种特有的企业文化，难度较高，靠一个职业经理人恐怕难以做到。但“民营化重组”后的科龙却做到了。“屈云波的政策下面可以不执行，但是我作为老板却能做到让下面执行，而且很简单，不执行公司政策者马上换掉。我这样做也不用担心下面的人给我打小报告。”顾雏军说，“我对分公司的经理说，你们是股东选的代表，而不是分公司的酋长。这个代表是可以换的。”

　　不改制国有资产流失更严重？

　　在这场是否要进行产权改革以及是否要停止管理层收购的争论中，北京大学教授周其仁等专家表示，国企不改制，国资流失更严重，只有改制彻底，攫取国资的活动才会失去土壤。

　　对此，顾雏军说，对国企的事情他不便表态。然而，他却做了一些老科龙在成本控制方面做不到或者做得不够的事情。

　　如在科龙鼎盛时期流传一个说法：一个分公司的经理做100万元的销售，没有100万元的灰色收入不能算成功。如今这种灰色收入没有了。

　　顾雏军刚进科龙时，发现每一笔国际营销生意都有亏损，“下面人向我汇报时都称，我们赚边界利润。我不懂，后来才发现所谓的边界利润就是亏本。当时科龙做外销都是做OEM，为别人贴牌，所以不可能赔本赚吆喝。我说这是绝对不允许的，并下令每接一个订单都必须赚钱，不然不批。”这令一些靠赚边界利润的人走了，但国际营销却大有起色。

　　顾雏军说，“降低成本关键是要下决心。我心里十分清楚，如果不能有效降低成本，我的3.5亿元就会白扔。我们亏不起。”入主科龙后，顾雏军即规定，如果某个营销公司的成本不降到他的要求，他就将这个部门的财务权收回来，让这个部门变成一个车间。在撤换了几个营销、采购部门的负责人后，成本控制很快有了成效。“我想成本控制做得好，有几个原因，其一因为我是老板，我也懂得经营，有些人知道想骗我不容易；其二是大家感觉到现在与过去不一样了，不能再占公家便宜了。”

　　这些事情对某些人来说是民营化造成的“坏处”，但是，大多数员工是认可这种转变的，因为公司因成本的节省而大大提高了效率和竞争力。格林柯尔接手科龙后半年之内，空调产品单台成本同比下降25％，冰箱产品单台成本同比下降14％。公司发展迅速，目前科龙资产规模超过100亿元，2003年销售收入超过60亿元，今年预计达到100亿元左右。

　　“现在有些人动不动就叫国有资产流失，其实应当更关心如何将买下来的产业做大做强，使其在世界上具有竞争力。”顾雏军说，“国资流失是一个政治问题。我更愿意从另一个角度来考虑这个话题。我觉得一个企业如果做得很好，对国家对社会都是有利的。作为企业家，我们希望凭自己的能力使公司的某一项甚至更多项在世界上有掌控力。我的目标是把冰箱／空调做到世界上有掌控力。我现在能说的是，2006年冰箱产能做到2000万台以上，至2010年左右可能做到3000万台。我现在可以说，我能控制全世界150升以下的冰箱。”

　　顾雏军对记者大为不解地表示：“没想到我们将科龙做好了还有非议。”

　　回想起当年的收购，顾雏军有点后怕，“当时收购签约的时候，我们知道科龙可能亏损6亿元，但没想到2002年审计报告出来后会亏损15.6亿元。这个数对我们来说有着巨大的压力。我曾经犹豫过，但已经没有可能退出。”顾雏军认为，要是冰箱价格战早发生2年，他将无法逃脱失败的命运，也正是这2年时间，使科龙能快速发展海外销售，并以这些销售的利润补国内市场因价格战导致的利润缩水。现在回过头来看，当地政府重组科龙的时机和路径选择还是明智的。

　　科龙的多轮产权改革反映了中国企业改革的艰苦历程，国企改革总是在探索中前行，尽管改革出现了一些争议，但是这些争议将使这场改革朝着更规范、更合理的方向发展。