其实本地化并非跨国公司的战略，就好比百事公司今年招聘的新员工中很偶然地有80％的来自同一个城市，但我们并不能因此得出结论说大量录取这个城市的员工是百事的招聘政策。也就是说并非所有的跨国公司都在实行本地化，即便是实行了本地化的跨国公司也并非是在有意识地追求它。

企业在国际化的过程中需要平衡两个因素：对区域市场的反应速度，以及全球市场的运营效率。如果企业提供的是创新的产品或服务，比如微软的操作系统和办公软件，惠普的数码产品等，这些企业是在引导和创造需求；为强调全球的运作效率，企业将全球市场看成是统一无差异的市场，那么企业实行的就是全球化为主的战略和组织结构：决策权集中在总部，各分部的职责就是执行总部的决策。我们同时知道全球经济一体化的表现之一是产品同质化和市场无差异化，因此越来越多的企业将会采取全球化而非本地化的组织战略。

百事的绝大多数产品全球一致，和可口可乐一样采取的是全球化战略。采取全球化战略的企业也会有本地化的部分。那么其本地化的部分是什么？对于百事集团，是食用糖、包装材料、土豆等原材料的采购环节，主要是基于降低成本的考虑；换句话说，如果东南亚或者东欧国家的采购成本更低，它就会毫不犹豫地转移采购地。百事在中国设立研发中心是否意味着其战略的根本改变？可能性不大，因为它并没有在欧洲等同样甚至更重要的市场设立研发中心，在中国市场上的这一孤立的举措主要还是适应中国市场的特殊情况，比如出于战略联盟层面的考虑。

追求对当地市场的反应速度的跨国公司的情况如何？如果各区域市场的消费需求相差较大，或者是依赖营销环节驱动的企业和行业，比如大多数食品、化妆品等快速消费品企业实行的是多国化的战略和组织结构：每个区域的分部具备一定的决策权，从而大大提高对当地市场的反应速度。比如宝洁、联合利华等在欧洲每个国家都有分公司，甚至有各自小规模的研发中心，但最主要的还是营销环节本地化，以当地消费者明白和喜欢的方式来传递消费信息，从而更贴近消费者并做出更恰当和更快的反应。

由于成本和市场竞争的因素，越来越多的跨国公司不再为某一特定市场提供专门定制的产品，与其将本地化看成是企业长期追求的战略，不如仅仅看做是成本和客户竞争的短期表现形式。某些中国企业在海外市场的本地化做法也大多并不成功。比如联想当年在欧洲各国卖主板，辛辛苦苦一个地方一个地方地建立办事处，好像挣了点小钱，却在欧元由弱势转强势的过程中陷入亏损的深渊无法自救；海尔也一直津津乐道于进入美国市场时采取的缝隙产品战略，开发并成功推出了一些适应当地市场需求的产品，比如能够当书桌的小冰箱等，但综合海外和国内部分媒体的报道，其现金流是负值。