那么，双方为什么要成立这家公司，该公司运作的核心内容又是什么呢？苏宁电器的总裁孙卫民就此接受了《第一财经日报》记者的电话采访。

　　第一财经日报：苏宁、海尔为什么会产生这样合作的想法？

　　孙卫民：它不是注资成立的公司，它首先是由海尔发起的。由于大型连锁卖场在海尔销售中的比重越来越高，对海尔原有渠道的整合在加快，海尔商流本部及其在各地的工贸公司和终端促销人员组成了“海尔苏宁经营推进公司”。苏宁对此也作出了响应，派出人员配合。双方共同制订了2005年海尔产品在苏宁体系销售30亿元的目标。

　　“推进公司”只是一个符号，厂商从“卖买关系”变成“管理合作”，这才是重要的转折。

　　毕竟苏宁和海尔都进入到规模化的发展阶段。海尔一年在苏宁的销售30亿，这是一个很大的盘子。要实现有效生产、有效销售，双方都有很多文章可作。所以，我们要进行“管理对接”。

　　第一，苏宁、海尔销售人员的考核办法都是透明的，他们是绑在同一根绳上的蚂蚱，这样，厂家就不是只会给商家压任务；第二，任务分解，产品、促销资源和日常供应分解；第三，信息共享，海尔在苏宁的销售情况会即时得到反馈。

　　第一财经日报：苏宁会不会把这种模式推广到与美的、格力等别的企业合作上来？

　　孙卫民： 海尔这种模式不适用于任何企业，但它对上了一定规模的制造企业来说，起一种示范作用。我们的合作也是有原则和标准的：只与全国性品牌、有一定销量和利润的企业建立这种全新的合作方式。

　　第一财经日报：如果海尔今后也跟国美建立这种合作模式，苏宁会介意吗？

　　孙卫民：我们重在探讨一种工商合作的新模式，通过与海尔的合作，找到具体的操作方法，如果能够成功，我相信，它一定会在行业内被广泛借鉴。

　　我们为的是要建立以市场为导向的供应链。成立推进公司后，苏宁变得开放，进行“供应托管”，形成自动补货机制；海尔则进行有效的订单供应。

　　第一财经日报：您能具体说明一下苏宁如何进行“供应托管”吗？

　　孙卫民：以前，苏宁向海尔采购，由各个部门向海尔彩电、冰箱、洗衣机等不同的部门下订单。那么，从苏宁内部审批到海尔有反馈，需2、3天；海尔供应出产品，需要5、6天；产品运输到苏宁真正需要的部门，还需2、3天，这样市场反应的速度就不够快。

　　现在，海尔监控它的产品在苏宁的销售情况，预测到顾客的下一步需求，按照顾客以及苏宁能接受的价格，比如，先提前做出50台产品向苏宁供应。这样，苏宁就减少了库存，降低了采购成本。