一个人如何托起地球？

　　“给我一个支点，我就能举起地球”。汽车企业无非也是希望借助空降营销老总的力量举起他们心中的“地球”——销量。但是，企业恰恰忘记了营销老总需要一个支点和一个杠杆；或者说有的企业把“空降兵”在汽车业界的经验和经历误以为就是那个支点和杠杆。实际上，这个“支点”和“杠杆”是企业的营销体系。而企业是否具有一套完善的营销系统，将在很大程度上决定营销“空降兵”能力的发挥。所以，企业在聘请营销老总之前，一定要看看是否给他提供了这些必备的工具。

　　对于企业来说，应当为“空降兵”的到来做哪些准备呢？首先，建立以市场为导向的营销组织结构。建高楼不能没地基，营销老总的想法也必须在以市场为导向的组织结构基础上才能实现。其次，企业需要制定详细的规章制度。无规矩不成方圆，没有“家法”，即使有“家长”也是徒劳。再次，企业必须设计一整套科学有效的流程。无论组织结构还是规章制度，都只是搭建了一个“静态”的操作平台。一切营销行为都需要规范的流程将这个平台上各种资源串联起来。经过这三步，企业才能搭建起完善的营销体系。

　　时间=销售业绩？！

　　当然，也有一些企业选择空降的营销老总就是为了搭建完善的营销体系。这个时候就要看企业是否给“空降兵”足够的时间和空间了。在新华信接触到的企业高层中，很多“空降兵”常常会抱怨：到了新公司后处处受阻，自己的想法和方略也无法施展。而企业也会觉得“空降兵”所取得的成效与当初预想的不符，付出高额的薪酬却没有迅速的回报。这种现象背后的问题并不复杂。“空降兵”被引入之后，会被立即委以重任，寄予过高的希望。对于营销老总这个位置来说，迅速提升产品销量、抢占市场份额，更是企业盼望“空降兵”尽快解决的问题。而“空降兵”在还不了解情况、没有完全融入企业文化的情况下，自然很难在短期内达到企业理想的目标。

　　对于一个高层的“空降兵”来说，他需要四个阶段的适应期——了解企业运作方式、与团队建立信任关系、融入企业文化、成为企业灵魂。“空降兵”需要有这样一个过程来调整自己，以便能在新的环境中发挥最大价值；而企业也需要一段时间考验“空降兵”，了解双方的合作是否契合，是否把“空降兵”放对了位置。所以，企业在选择“空降兵”后，应给予他们一定的时间，逐步放权，让其在企业中经历“管理者价值生命周期”。这种方式一方面有利于双方逐步地磨合，另一方面也能使企业尽可能减少盲目用人的风险。这段融合期是种双向测验。通过之后，双方才有可能成为长远的合作伙伴、促进企业的健康发展。

　　新华信对上市公司的研究表明：营销老总的任职时间与企业的销售额有着正相关关系。对于那些已经空降营销老总和正在考虑是否要空降的汽车企业而言，你是否给“空降兵”足够的时间？你又能给他多少时间去磨合？

　　留住才是关键！

　　找对了合适的“空降兵”自然是要支付高额的薪酬，而想留住自己骨干的企业也不得不提升营销老总的薪酬。随着汽车企业对营销重视程度的与日俱增，营销高管的薪酬也是水涨船高。在这种情况下，企业仅仅凭借高薪已经无法留住人才，通过高管激励机制留住企业人才势在必行。

　　实施激励，无非是现金和股份两种方式。目前国内汽车企业对营销“空降兵”多使用现金激励。这种方式一般会造成两种恶性结果：增加企业的现金流压力和在企业内部引发老员工的薪酬危机。而且，一旦其他企业有更高的薪酬和更广阔的空间，“空降兵”离下一次跳跃也就不远了。使用股份实施激励在国外企业已有很多实施经验，在国内企业还并不多见。虽然最新修改的《公司法》提出“允许回购股份总额的5%奖励员工”的政策，但针对多为国有性质的汽车企业而言，使用流通股份实施激励缺少适合的环境，使用国有非流通股则容易受到政策和法规的诸多限制。不仅如此，监督机制的不完善也容易“好心办坏事”，造成企业和个人的两败俱伤。

　　基于此，新华信咨询顾问的意见是“业绩奖励+虚拟股份”两种手段相互结合。业绩奖励是指公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提取一定比例的现金授予激励对象。对于营销老总，企业自然会以销售额作为考核指标。虚拟股份是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人可据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但这部分虚拟股票没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。如此一来，营销“空降兵”不仅可以获得每年销售额提升带来的高额奖金，还可以享受长期的股份分红回报。这种双管齐下的方法，很好结合了个人和企业的长短期利益，有利于帮助双方实现双赢目的。