构建“链式”管理模式

　　水相荡而起涟漪。该行领导班子深知，一个单位如果缺乏激励机制，员工的创造激情就会渐次减弱，事业精神也会逐渐丧失，工作要创特色、上台阶便无从谈起。为此，支行党组经过集思广益，周密筹划，总结出一种全新管理模式－－通过模表的层次分解，细化量化，建立起一种独特的链式结构。即以责、权、利相统一的责任目标为链环，设立行员十项目标，股室工作目标，将全行各部分、各岗位及每一个员工链接成一个环环相扣，相互联动，相互制衡，高效动行的管理系统。

　　在这个“链式”结构中，一个职工就是一环，一个股室就是由若干个环构成的环形的链，链与链相套便构成一个完整的链式系统。在这个系统中，过去那种似有若无的松散联系变成了一种责、权、利相互传动、相互联动的紧密联系。每个人不仅要对自己负责，还必须对其所处的集体负责。环损链损，环动链动。在这个系统中，不论是奖是罚，对准的不只是当事者个人，还有所处的小集体和主管领导。利益紧密相连，责任紧密相连，效能紧密相连，从而构筑成坚强而牢固的利益共同体、责任共同体和效率共同体。

　　当大家都从环环相扣、相互联动的运行机制中越来越强烈地感觉到，每个人的行为都与集体，与自己息息相关时，集体主义、团队精神不再是空洞的口号。于是，在这种“链式结构”管理机制的推动下，全行上到行长、下至每一名员工的精神状态、工作作风、工作效率发生了质的飞跃。

　　运用“活力”曲线

　　近年来，人行弋阳支行为有效激活生产力第一要素－－人的潜能。运用了“活力”曲线方法进行人力资本评估并籍以为人才加压。其内涵是：对本单位人员分类排序，确定总人员中的20％为最好，中间的占70％，较差的占10％，据此画出活力曲线，设计了“中国人民银行弋阳支行人员测评表”，素质测评的项目分为专业测评和综合素质测评项目。其中：专业素质测评项目包含有：学历、专业技术职务、专业工作年限、专业特长、专业工作成效；综合素质测评项目包含有：行政职务、工作创新能力、身体健康状况、政治思想表现。按得分高低确定等级。它把优秀、一般、较差人才的门槛规定得泾渭分明，是每一次增加工资、分发奖金、提升职衔的依据。这样，一方面该支行优秀行列的人才成为整个集体中的标杆，激励较差行列的员工奋起直追，从而有效地提升了整个支行的素质层次。另一方面打破论资排辈的传统习惯，改按业绩对人才分类，使“业绩论英雄”成为一种时尚，打破了人才使用上的“面子情结”。

　　金融改革不断深入，竞争日益加剧，要想在竞争中立于不败之地，设计一种“单位加压表”、“企业加压图”十分必要。正是凭着不断创新的人才管理战略，该支行先后被武汉分行和中支授予“先进单位”和“党风廉政建设先进单位”荣誉称号，并涌现了一批先进人物，3人被武汉分行、12人被中支授予“先进个人”的称号。