家族“宪法”

《21世纪》：117年历史中，李家一直保持100％控股。作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？

李惠森：在我看来，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人：我的父母以及我们五个兄弟姐妹，家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。

《21世纪》：你所谓的“家族宪法”是什么概念？

李惠森：这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻。比如，我们提出一条“宪法”是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，我们还要将这些信息传达给第五代。

《21世纪》：如何协调董事会的外来人员？

李惠森：我们家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会，比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前，已经有两位非执行董事不是家族成员，其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长，他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。

自动波

《21世纪》：117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？

李惠森：“思利及人”是我们文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格：一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而“自动波领导”就是源于这个思想。

《21世纪》：能否具体描述“自动波领导”模式？

李惠森：可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式？首要原因是“爽”，也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，我们认为一个员工如果“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能避免持续经营的中断；再次是要产生雪球效应，可以吸引资金、人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧；第二是选对人；第三就是充分授权，权责要平衡；第四是高信氛围；第五则是高效团队（高效益而不是高效率）；第六是共同目标。最后，四种心法则是：忍、狠、思利及人量度。

《21世纪》：如何执行这套模式？是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？

李惠森：我们现在做越来越多的量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如“量度”就是要求一个管理者要善于用人，我们“360度评估”体系中设置了“点将分”，即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实，其中一件很重要的事情是“分享”，即让公司内每一个人都真正体会这些道理，不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围”时，曾经有一个总监打电话给其一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑：现在提倡高信氛围，你打电话给我，是不是不信任我？这就是误区。因此，我们要建设不同的平台，包括副总裁平台和总监平台，确保这两个平台能完全理解这些文化，然后由他们来“教育”所属的部门员工。不过，除了这些正式的沟通外，我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台，这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介，例如内联网和内部刊物，其实最重要的是领导，或者是榜样的力量，就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。

人才麻辣烫

《21世纪》：和调味品集团相比，如今的健康产品集团还很年轻，在人才储备方面会不会出现空仓状态？

李惠森：目前，公司57％的员工都是去年新招聘进来的，一方面是因为公司的发展需要新人，其次是因为我们在考虑大量储备人才。

《21世纪》：这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导”理论，另一方面又在大量招聘新人，他们会不会稀释公司的原有文化？