笔者所在的天强管理顾问公司长期以来专注于企事业单位的改制研究和咨询实践，并重点专注于科研院所的管理研究，结合以往的咨询实践和经验积累，我仅就科研院所的改制作粗浅分析——科研院所的转制虽然给自身发展找到了新的出路，也有力促进了我国科技研发的水平，但是也遇到了一系列问题，总体归结如下：

一、从国有资产流失的话题谈起
“国有资产流失”是当前与改制关联度极高的一个话题。某计算机研究所在改制之后的1年中，被科技厅、国资办、审计、税务、工商和检察院等部门查了6次，主要是关于三个问题：“国有资产流失”、对离退休人员利益的冲击和股权设置(为什么经营者占大股)，其中首要的问题就是国有资产流失。

这种现象一方面是由于改制本身触动了各方面的利益，而另一方面在科研院所的改制过程中仍有相当多的问题值得关注。
举例而言，上海市的公路监测资质名额总共只有5个，实际上这个局部的市场是处于相对垄断的。因此，在这种情况下，如果对这5家企业也采取国资退出、甚至经营者持股这样的改制模式，若不考虑资质的无形资产因素，就很有可能导致国有资产的流失。

因此在对科研院所性质、类别作界定时，必须考虑到外部市场环境的市场化程度。合理的分析与界定，对国家而言可以避免国有资产的流失，对转制为企业的单位而言也是一种保护。

总体而言，我们认为：为了避开“国有资产流失”的敏感问题，同时也是真正有利于转制后企业的生存与发展，必须按照企业所在行业的市场化程度设定相应的改制模式，对于市场化程度不高的领域，不一定要盲目追求以市场化运作为根本导向的多元化改制模式。

二、关于机制转变的问题
从现有转制的科研院所的情况来看，“机制转变”似乎还是众多已转制企业心中的“痛”。

由于在事转企的过程中，对于员工的劳动身份转换及补偿一直以来都缺乏明确的政策指导，同时作为事业单位的员工，从事业编制人转为企业人，本身已经有一定的落差，在这种情况下，建立市场化用人机制对于转制之后的企业而言仍是“空中楼阁”，可望而不可及。
以电力系统某大型规划设计院为例，由于在电力体制改革的方案中被定位为辅业，不仅对于企业的发展定位极为不利，而且方案中承诺的用于解决企业历史包袱的发电资产也因种种原因迟迟未能兑现。这对于包括后勤人员和离退休人员历史包袱沉重的企业而言，完成改制后的企业在发展速度方面无疑受到了很大的影响和制约。

而根据我们以往所接触和了解的科研院所的现实状况，更多的转制后企业，由于用工机制无法得到根本性解决，实际上内部运作方面与未改制前的事业单位并没有本质性的区别。这种现象，在应用型的科研院所中显得尤为突出。由于应用型的科研院所企业化运作的时间更早，因此这一轮改制过程中给单位带来“实质性裨益”的并不多见。我们曾经对上海实施改制的应用型企业进行调研，许多企业内部中层干部反映，改制究竟有什么意义让他们十分困惑。

2003年河南省科学院“正教授看大门”事件再一次给准备着手内部机制改革的科研院所（转制的及尚未转制的）亮起了“警示灯”。“能进能出”的用工机制的建立，不仅仅是在于身份补偿政策的明确，同时在很大程度上取决于单位、社会的思想和观念问题。
对此，有很多科研院所提出了“小步快走”的思想，即将抓制度、抓改革作为内部一件持续性的工作来开展，阶段性的变革举措并不剧烈，但可以通过不断地坚持变革，持续地对内部固有的观念进行冲击。“也许短期之内，我们企业仍然不可能实现能进能出的市场化用工机制，但我们希望通过企业自身的不断改革促使我们的员工在同样的工作岗位或者同样的薪酬情况下能够更有责任意识地工作”。这也许显得有些无奈，但是仍不失为是一种积极进取的方法。

另外，对于一些中央在地方的科研院所，与中央在地方的企业一样，在改制过程中遇到了特殊的问题。由于在社保方面与地方的接口问题得不到有效解决，许多单位的改制迟迟不能“落地”，一边是脱钩改制，一边是拒绝接收，这种情况使得拟改制的单位往往无所适从。

三、关于改制后企业的发展问题
“改制的目的是为了发展”，这是天强多年来从事改制咨询的一贯理念，通过对历史遗留问题的解决，建立企业未来长效发展的体制和机制平台，这才是改制的最终目的。

但是这一理念贯彻到实际行动，仍然有相当大的难度。从目前科研院所的改制情况来看，总体上可以分为两大发展模式：一种是从属式发展模式，即并入企业或企业集团；另一种是独立发展模式。

在1999年改制工作启动时，有很多科研机构选择了从属式发展模式，但并入企业之后大多数又都跑出来了，还是选择了独立发展。这其中的原因是多方面的，但是发展定位不准确和资源整合困难是最主要的原因。

虽然科研院所的改制对于国家的科研体制改革是一个重要举措，但是也应当看到，目前我国对研发投入相对不足的现状并没有得到根本改变。在企业方面，由于市场竞争的不断加剧，许多企业不得不削减研发的投入。也有更多的企业（包括高科技上市公司在内）都在探索改变自主研发的发展模式，转而采取购买成熟技术的发展模式。毕竟，自主研发需要大量的投入，且具有见效慢、风险大的特点。因此有许多科研院所在并入企业后，其原有的发展模式受到了很大的制约，甚至有的已经完全改变了过去的发展定位。要改变这种状况，一方面，需要国家科研产业的进一步完善和发展；另一方面，对准备转制的科研院所及上级主管单位也是一种警示，不要为了完成改制而盲目的“找婆家”和“拉郎配”，在合并或者重组前，应就未来的发展所涉及的原则性问题达成初步共识，这种共识可能并无绝对的约束力，但这本身是一个主管单位与改制企业双方增进了解的过程。

上面所谈的是选择从属式发展模式进行改制的科研院所普遍面临的问题。对于许多转为独立运行的企业，如何规划发展方向，如何处理企业内部各业务之间的关系也显得十分迫切。

例如，上海市某行业的公益性科研院所，由于自身的业务中有一部分具有市场化运作的能力，为响应当时的政策，进行了改制尝试。其中面临的最为突出的问题就是原来所承担的行业公益性研究的职能与其他经营性业务之间的定位和机制平衡的问题。这一问题不仅成为当时单位转制时的一大障碍，也成为困扰转制后企业发展的一大难题。

从解决这一问题的角度，我们认为可以分为两个层面。从企业的层面，对于改制的关注点，不应该仅仅局限于产权制度改革和用工制度改革两个方面。必须将企业的发展战略，业务竞争战略提到更重要的层面。许多的问题应当在改制之前就有系统的规划。对于一些基础研究，甚至是公益性研究的业务如何处理，很大程度上取决于企业的发展战略的明确。例如，有些企业认为进行公益性研究能够提高企业的声誉，进行基础性研究可以解决企业的未来持续竞争能力的问题。如果这样的定位在内部能够达成共识，再来进行相应的一系列的机制设计，就可以取得更好的效果。