而这些问题的出现大多与电力多经企业有关，这些问题的背后究竟又有哪些深层次的原因呢？

电力多经企业的发展起源
从电力多经的发展起源来看，主要是出于三方面的需要：
一，出于安置富余职工与职工子女的需要。80年代初，随着我国的改革开放，当时电力企业经过几十年计划经济的发展，出现了部分冗员，为了安置部分职工，利用部分国有或集体资产投资成立了一些集体企业，这就是电力多经企业发展的前身。同时，当时电力企业还属于事业编制，由于编制总量受到控制，电力职工子女在没有编制的情形下只能进入这些多经企业，形成了目前的格局。

二，出于为主业职工谋福利的需要。随着电力多经的不断发展，主业供给和派生的业务不断增多，给多经企业带来了相当的效益，于是电力多经企业就成为了电力主业的福利提供方。

三，出于电力行业大发展的需要。我国电力工程自上世纪80年代以来，电网与发电建设不断增加，从而促进了电力工程、电力物资等的发展，而这些都是电力多经企业的主要业务领域，因此电力多经的发展是电力建设的必然需要。

电力多经企业的现实发展状况
经过近20多年的发展，特别是近几年国家电力的大量投入，电力多经企业获得了飞速发展。仅2003年，电网建设国家直接投入资金总量达到1300多亿元，2003~2005年累计投资将达到3600多亿元，加上民间资本的投入，电网与发电建设投资估计将超过3000多亿元，国家电力总资产已经占国有总资产的1/6多，因此大量的投资给电力多经企业带来长足发展。从目前的发展状况来看，主要体现在以下几个方面：
1. 规模增长迅速
从电力多经的规模来看，以省为单位的电力多经体系基本形成，且规模越来越大。据统计全国电力多种经营企业年销售总收入1312.2亿元，固定资产净值331亿元，利润总额78.7亿元，上缴国家税金51.3亿元，全国电力多经企业法人9652个，全国电力多经企业总资产1880亿元，全国电力多种经营企业从业人数84.7万人。

2. 投资多元化
除了投资传统的电力工程、电力物资外，还大量涉及了发电业，尤其是小水电、火电等的投资，另外有的电力多经企业在国家允许部分民营企业投资电网政策下投资电网。此外大多数电力多经企业投资房产、铝业、能源、证券等行业。如鲁能集团投资就十分广泛，除了能源、房地产外，还涉及到别的非电力相关业务；江苏的电力多经企业、四川的多经企业大都从事多元化投资，有的投资小水电、有的投资耗电量大的行业，如铝业、热能行业等。可以说电力多经企业资产与资本规模的增加，其投资领域也不断扩大。

3. 正从福利型向发展型转变
由于电力多经投资的规模与行业的多元化，多经企业也从依附于电力主业的福利型企业向发展型企业转变，如鲁能集团的发展已经转变成自我发展的模式，与主业之间的关系成为业务发展关系，而不是依附关系。

电力多经企业的未来发展问题
电力多经企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，在主导产业的探索上也有所突破。但是在发展过程中仍然存在一些问题：

1. 业务依托主业明显
从多经与主业的关系来看，由于业务联系紧密，大多数多经主要收入来源还是主业，特别是电网投资的增加，电力工程建设业务也大增，电力设备的需求也迅速增加，而这些投资大部分（80%左右）由多经企业承担。尽管工程建设采取了招投标机制，但电力多经的先天优势与人脉关系，外部企业很难打破这种自然垄断。

2. 内部管理计划与市场机制并行
从内部管理来看，既有行政计划部分，主要体现在电力主业的行政干预与分配受制于主业员工的比较。这样在管理上自主独立性就受到制约，甚至多经的主要领导层就是电力的主要干部兼任。又有市场部分，主要体现在非主业相关业务上采取市场化的运作模式，如在发电企业的内部管理上大多采取了市场化的运作模式。

3. 对集团化管理提出了更高的要求
由于电力多经企业涉及的业务广泛，同时行业跨度也比较宽，并且各个行业的市场竞争状况也千差万别，这样客观上增加了管理的难度，对处在垄断行业的高层领导更是提出了更多更新的要求。再者，电力多经过去沿袭电力主业行政管理模式，对于市场竞争环境下的集团化管理经验较为匮乏。作为多经企业的高层领导承担着未来发展的重担和风险，过程中需要重新学习市场化的集团管理模式、规范公司治理结构并制定相应的集团管理措施从而适应多经企业的发展战略。

4. 发展战略及业务定位亟待明确
在投资业务上，电力多经往往起步于电力相关的业务，如发电行业，或者是电器设备制造业、灯光工程等，随后涉及到市场上热点行业，如房地产与能源等，而这些行业同时是需要大量的资金投入，风险也随之增大。随着行业领域越来越宽泛、彼此的关联度越来越小，多经的业务发展战略如何定位，多经的核心业务是什么，如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。