6至8月中行人力资源改革刮起龙卷风

　　全球“选才”反映了人力资源改革的一个侧面。5月20日，中国银行在海内外多家报纸上同时发布招聘广告。中国银行已对外发布强烈的信息：面向全球公开招聘25名高管人员。是6至8月份中国银行人力资源改革之风的前奏。

　　据了解，这次中国银行招聘范围包括：12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位，计25个职位之多。“这次招聘在不到10天时间就收到270份应聘信函。”中国银行新闻发言人王兆文表示，“这意味着中国银行在用人机制上有了实质性的变化。‘双向选择、竞聘上岗’将充分表现中行向一家先进的国际化商业银行目标迈进的决心。”

　　在中行人力资源改革风暴中，全系统已有20名二级分行的行长“下岗”，其中包括了责令辞职、引咎辞职和免职等不同处分，其中免职的人数比较多。是什么促使这么大规模的二级分行的行长“下岗”，从2004年7月开始的中国银行股份制改革、2004年年底启动的中国银行全系统分支机构的人力资源管理改革是主要动因。

　　据介绍，中行在人力资源管理改革中坚持“三不政策”：不搞大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，但是通过双向选择、竞聘上岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。改革前，中国银行原有职位体系带有强烈行政色彩，充分表现了“官本位”，很多部门负责人都称为处长、科长，而改革后，部门负责人总称为总经理、经理。

　　其次，中行将建立以价值创造为导向的绩效管理体系。将“对银行发展的贡献度”作为绩效管理的主要标准，建立平衡计分卡的绩效考核指标体系，以衡量部门和员工个人业绩和贡献度为主，同时兼顾内部协作、客户服务等过程性指标；通过将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

　　与之相配套的薪酬改革方案也有了大的框架。薪酬制度是以岗位价值为核心依据而设计薪酬，岗位价值越高，薪酬越高。以岗位绩效工资制作为主要分配形式。“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变。”同时在薪酬制度上要兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性。

　　尽管原则上是“不搞大规模裁员”，但中国银行不再是“铁饭碗”。

　　业绩合同目标完成率决定薪酬

　　今年4月份，在中国人寿内部报刊上，董事长王宪章与副总经理苗复春等公司经营管理层；经营管理层与分管部门负责人分别签订“2005年业绩目标合同”的大幅照片刊登在醒目位置。“在我们公司的历史上，这是第一次通过逐级签订业绩目标合同的形式，把公司的战略目标层层分解并落实到了包括经营管理层在内的每一位高管人员。”中国人寿保险股份有限公司的有关人士表示。签字仪式实际上向中国人寿全系统近2千个机构、7万余名员工传递了一种信号：这一自上而下的薪酬激励体系改革已拉开序幕。

　　中国人寿的人力资源改革正处于第二个阶段：即以推行绩效管理为核心的薪酬激励体系改革。业绩目标合同签订之后，中国人寿的高层管理者不仅是“拷问”别人的监考官，也将成为业绩的“被拷问者”。

　　其实，中国人寿早在公司股改前，就已经建立并实施了绩效考核制度，但由于受传统体制的束缚与制约，这一制度还存在一些不足的地方，特别是还没有形成一个有机的管理体系，没有与公司的战略、员工的工作目标紧密结合起来。

　　而中国人寿此次引入的战略绩效管理不同于一般绩效考核之处在于：它将公司的战略目标通过自上而下的层层分解落实到了每一位员工。比如，一位负责销售的高层管理者，在他的业绩合同中就明确了要实现的以净利润、风险型保费及投资型管理费等一些具体指标数据表示的工作目标。而确立这些指标和数字的依据则是公司的总体发展战略。这位负责销售的高层管理者再把自己所承担的责任和压力再分解下去，就这样分层逐级分解，从而把公司的总体战略“融解”到每一个责任人身上。在最后考核的时候，则用具体的指标分值来说话。

　　“最重要的是，我们的绩效管理是一个循环系统。”中国人寿人力资源部有关人士提出：“首先，上至公司高层领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，每一位员工都应对本人的绩效进行自我管理，同时配合上级主管对本人的绩效实施管理。每一位管理者都应当与其直接下属建立起绩效合作伙伴关系，与下属一同制定业绩目标。”

　　即使是经营管理层，他们也有了绩效考核的上级，就是公司董事会下设的薪酬委员会。据了解，中国人寿保险股份有限公司的薪酬委员会由两位外部独立董事和一位内部董事组成，其中委员会主席由外部独立董事担任。作为业绩评判官，薪酬委员会的委员们也会与公司经营管理层进行相互沟通，落实绩效计划、进行绩效辅导、年终时进行绩效评估，确定绩效激励。

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