“迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论什么时候”

　　自从沃尔特·迪斯尼在1923年创建了迪斯尼动画公司，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭已经让全世界的孩子充满欢笑。而到了1955年，沃尔特在美国加州建立了第一家迪斯尼乐园，他的理念是将动画片中的魔幻和快乐场景“复制”展现在人们生活中。他对乐园的热情甚至超过了电影，“电影交出后就再也不能变动了，而乐园是可以永无止境地发展下去的；增建、改变，简直就是个活的事物，这一切太有意思了！”

　　事实上，迪斯尼乐园在全球建立每个主题公园前都对“本地化”的问题进行过深入探讨。而每次他们的决定都是：借鉴——即借鉴迪斯尼核心业务（动画片人物形象和场景）的优势和资源，把迪斯尼能够带给人们的奇妙体验复制到世界各个角落。因为尽管世界各地对快乐的理解和表现都不一样，但不同人群对“迪斯尼品牌的快乐”要求则有着令人吃惊的一致性。

　　法国巴黎迪斯尼乐园为了扭转经营状况不佳的趋势，针对法国人的早餐口味准备了远比“美式早餐”丰盛的食物，甚至在财务状况不断恶化的情况下，还改变了公司保持了37年的制度，决定在主题公园“魔幻王国”供应啤酒和白酒。但实行了一段时间之后发现，这些举措并没有对提高公园的客流量起到明显的促进作用。后来管理者们观察到，来迪斯尼乐园的欧洲人并没有像他们想像的那样坚持原有的丰富早餐的习惯，而是希望自己表现得更像美国人——早餐并不那么重要。而魔幻王国卖酒的实际收入也只占预期收入的一小部分。

　　因此在东京迪斯尼乐园建立之初时，管理层就决定：“不要让我们日本化。”甚至连东京迪斯尼乐园的标记牌也是用英文写的。迪斯尼集团认为，如果形成园区欢乐祥和的氛围是可控的，那么，游客从中能得到的欢乐也是预先可以度量的，当然也是可以出售的。因此，把握游客的快乐需求成为迪斯尼乐园的“主题思想”。沃尔特·迪斯尼曾经致力研究“游客学”(Guestology)，审视公司的每一项决策是否站在游客的角度，为了准确把握游客需求的动态，公司内设调查统计部、信访部、营销部、工程部、财务部和信息中心等部门，分工合作完成。沃尔特曾经说道：“把握游客需求动态的积极意义在于：其一，及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏；其二，从中找到迪斯尼创新发展的关键点。”

　　 “迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论是什么时候。”沃尔特·迪斯尼深深懂得，不能让游客失望，哪怕只有一次。如果游客感到欢乐，他们会再次光顾。能否吸引游客重来游玩，恰是娱乐业经营兴旺的奥秘所在。因此，公司以“快乐”为经营理念，转化到每个员工的具体工作中，成为全体员工的工作理念和服务承诺。

　　迪斯尼零售店：无法外包的“复制”

　　 1987年3月，第一家迪斯尼产品零售店在美国洛杉矶北部的格伦代尔商贸中心开业，销售印有米老鼠等图案的画报、卡片、衣服、文具、钥匙扣、背包等等。在管理模式上，迪斯尼商店也以继承迪斯尼的精神为最终决策标准。当迪斯尼产品零售店发展超过3个时，摆在决策者们面前的一个挑战是：要么选择“激流勇退”—将迪斯尼店交给真正专业的顶级零售商来管理；要么是从自身企业中选择合适的人员来做专业零售店的管理。就像The Limited公司奠基人之一的莱斯利·韦克斯纳所说的：“当你有个好的理念时，头几年你可以凭着热情和闯劲运营，而在达到50家商店时，这可就是一门学问了。除非你掌握了这些技巧，否则就会失败。”

　　迪斯尼管理层也曾打算将这一业务转移出去，并对希望经营迪斯尼商店的合作者进行了面试。在被邀请参观了当时的迪斯尼专卖店之后，每个合作者都提出了不同的想法和建议，比如“你们正在把房地产中最有价值的部分—商店橱窗用来播放动画片而不是摆放最热销的产品。”“你们的店员身着戏服，这是你们所有店铺的风格，现在看起来似乎很好，而你们的规模扩大以后，仍然保持这一风格的开销似乎就太大了。”“你们播放的迪斯尼音乐很好，但如果关掉它，人们会买更多的商品。”

　　面试者的回答让迪斯尼决策者们意识到，如果“外包”零售店的管理业务，迪斯尼的核心理念将被置于危险境地，因为外来者都无法品味出迪斯尼文化的独特魅力所在——他们认为干扰顾客购买欲望的东西正是迪斯尼“专卖”的精髓所在。如果失去了迪斯尼的动画片、音乐、场景所造就的迪斯尼氛围，那么迪斯尼似的快乐也就不复存在于专卖店之中。

　　事实证明，迪斯尼集团的选择是正确的。在商店的橱窗里展示公园新的景点、即将上映的电影，或者是重新放映的经典动画片是“复制”迪斯尼快乐的必要手段，最新推出的动画电影就会对专卖店的销售也产生巨大的影响。比如《小美人鱼》进入家庭录像市场几周内，它的相关商品就至少占到了迪斯尼商店总销售额的30%。对于以后的两个动画故事片《美女与野兽》、《阿拉丁》情况也是如此。