几天前，我和朋友们聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研，经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:“调研出来的结果,无数的图表,纷繁复杂的数字,但是对营销就是没什么用！调研公司的结论始终无法说服我们,而且不切实际,争论之后,调研公司就说宝洁公司就是这么做的,最后我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的？难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析？”

　　而另一位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我她要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,她几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意，另她十分无奈；还有一位做销售的朋友告诉我他的销售队伍难于管理,虽然制定了一堆销售指标、一系列的工作表格,然而最终他们的工作模式还是没有改变。他说我他一直希望对销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。

　　二、量化管理的在中国

　　量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。

　　三、量化管理结果

　　古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来引入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放、包装如何选择、不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢?

　　要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起，下面我引用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理：

　　A公司是一间房地产公司，每个季度都要进行大量的报纸广告宣传。对于广告的投放每个季度内部高层都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见，而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的，令他难于抉择。

　　面对这种情况，一个量化、有效率的管理模式如何建立呢？

　　第一步：我们争论的问题是什么？

　　1. 广告要不要投？

　　2. 投入规模有多大？

　　3. 投入的媒介组合有效吗？

　　4. 广告本身是否有问题

　　第二步：问题的核心原因？

　　1. 我们投放广告的原因是什么？---------要促进销售

　　2. 广告如何促进销售？

　3. 最重要的结果是什么？---预购买人群

　　第三步：模型建立：

　　1. 预购人群行为模式

　2. 广告的作用

第四步：指标确定与标准化

　第五步：设计、执行、市场调研

　　1. 每月进行

　　2. 主要测量CS，预购时间

　　第六步：组织管理的配合

　　1. 制定制度，每月进行小规模市调

　　2. 每月汇报两个主要指标的变化情况

　　3. 广告投入应达到CS，每月平均提高不少于5%

　　4. 小于5%，策略需要调整，大于则继续投放

　　第七步：建立数据库并建立经验公式

　　1. 建立CS与销售的量化关系

　　2. 建立内部信息管理系统，将各月数据汇总

　　以上这个典型的样板案例，依照七个步骤的一定顺序完成的。经过这个过程，将一个模糊的市场行为目标清晰，可以比较的过程，这才是真正的量化管理。

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