一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那些较长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能盛更多的水，就要设法加长这块最短的木板。这就是大家非常熟悉的“木桶理论”。企业的经营管理也是如此，由于企业的资源总是有限的，因此要提升企业的竞争力，最直接的方法就是加强最弱的部门和环节。然而，为什么许多企业却看不到这一点呢？

F公司是一家生产型合资企业，在行业进入成熟期后，由于市场增长缓慢，各企业生产能力过剩，价格战成为了竞争的主要手段，因此，成本控制已经成为市场竞争及生存的关键因素，在企业内全方位地降成本就成为一项长期的重点工作。然而，作为企业生产经营工作的重要一环的采购和库存管理，在降低成本工作中的表现却不尽如人意：原材料库存居高不下，库存管理方法落后，物资采购技巧差劲，价格谈判被动，对所采购物资的技术质量要求一知半解…，最终导致降成本指标没有完成，拖了企业的后腿。这到底是什么原因呢？

仔细分析一下采购部门的人员组成，就可以明白了：一部分虽然为有一定资历的老员工，但是由于是从专业不相关的岗位上调转而来的，只会机械地按照计划部门的要求转发订单，没有创新意识和能力；一部分是凭关系进入公司的，本身能力较差，不能从事技能要求高的岗位工作，最终被上级安排到这个被视为不需要什么专项能力的采购岗位上，则其业绩可想而知了；还有一部分是刚毕业一两年的大学生，在生产现场经过简单的走马观花式的实习后，被充实到采购岗位，由于缺乏有效的传帮带，因此没有起到相应的作用。

通过上述分析我们可以发现：采购部门的人员素质根本无法满足日常工作的要求，造成问题的原因我们虽然无法解决，但是对于企业来说，通过强化培训提高员工素质和技能，还是能够做到的。然而，令人惊奇的是，F公司从成立以来，从来没有组织过对采购人员的真正的岗位技能培训，几乎是放任自流，则员工的能力提高缓慢，该部门成为木桶中的那块短板就非常容易理解了。但是，形成鲜明对比的是，F公司每年都要花重金外聘老师对营销人员进行定期培训，安排技术人员轮流赴国外进行技术交流，这种情况的不断持续，导致木桶的长板更长，而短板依旧，木桶中的水依然是那么多，企业的竞争力不仅没有提高，而且在此消彼长的情况下，逐步陷入了经营困境。

不能说F公司不重视培训。F公司把公司的资源集中用于营销和技术等方面，寄希望打造出核心竞争力，以形成竞争优势。但是，在企业降低成本的新战略的要求下，对采购部门这块短板的培训被严重忽视，只能说企业的高层陷入了视觉盲区，人力资源战略没能够围绕着企业的战略来实施，使企业无法提升竞争力。如果企业自身无法认识到这一点，就需要借助咨询机构的外脑进行健康诊断，找出病因，然后通过培训，增长短板，真正提高竞争力。