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面试引发部门之争

2006-4-20 　 《管理@人》 　  李超平

传统的面试方式在流程上存在二个与天俱来的问题：错误的内容与错误的流程。这二个问题往往成为招聘效果低下的最重要因素。

王明平怎么也没有想到，一个市场经理的职位居然招了近2个月，人力资源部通知面试的人不少于50人，市场总监刘涛就是没瞅上一个。最后还摊上一场部门间的冲突，这让人力资源部的招聘经理孙虹非常生气。

缺乏指导原则的招聘模式

成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年时间里，迅速扩展为员工人数超过千人的外贸公司，并在行业内有相当的名气。

公司的快速发展，给人力资源部带来了很大的压力。“为了应付公司的扩张需求，几年来我们都在忙着招人，没有精力去考虑完善人力资源管理体系。所以很多工作都有所滞后，包括面试的指导原则、人才发展规划等。”人力资源经理王明平说，“这给我们的招聘工作带来了很大的阻碍。”

在现有的模式下，科明公司并没有一个成套的人才资质模型。招聘时，由招聘经理发布职位需求，通知合适的候选人到公司，由空缺岗位的直线上司进行面试。如果直线上司认为合适，由人力资源部再与候选人面谈。确定后即行录用。

这种模式已经在公司运用3年多了，但这种非结构化的面试形式其实存在很多弊端。“由于公司的中层管理人员一直比较稳定，这3年来公司招聘的都是低端的管理人员居多，存在的弊端都被隐藏了。”王明平说，“事实上HR也的确是没有认真思考过，人力资源部应该为其他部门的同事在面试时提供什么形式的协助。”
这一弊端在公司招聘市场经理的时候暴露无遗。

招聘经理成了夹心饼干

2005年3月，服务了2年之久的市场部经理离职，市场总监刘涛向人力资源部提交了招聘申请。“当时，这个招聘申请上尽管写明了岗位描述与任职资格，但在人力资源专业人员看来，都显得太宽泛，尤其是任职资格，一些硬性条件使筛选变得异常困难。”王明平回忆说，在他的建议下，刘涛做了一些文字修改。

职位需求发布后，尽管招聘经理在一个月内通知不少于30人来面试，但刘涛就是没看上一个。时间长了，刘涛颇有怨言，认为条件已经够低了，人力资源部就是没有推荐到合适人选。

在王明平的干预下，孙虹加大了对市场经理这一职位空缺的人员遴选力度，并与该职位的直接上司——市场总监进行了频繁的沟通。“但就是没有被瞅上眼的，市场总监的解释是软件不行，如熟练掌握投资项目的分析、洽谈技巧及管理运作能力；熟悉国家相关产业政策；对行业有深刻的认识；具备出色的统筹、管理、组织、协调、人际沟通能力和社会公关能力等。这些是我们人力资源管理人员所无法控制的，只能在市场总监与候选人面谈过程中才能分析发现。” 孙虹回忆说。

处于夹心层的招聘经理，强烈要求参与第一轮的面试。在王明平的一再要求下，刘涛勉强同意了人力资源部的这一提议。面试由以前的单独由市场总监进行改由招聘经理参与旁听下进行。

几轮下来，孙虹告诉王明平：刘涛对心目中的市场经理人选并没有一个明确的目标，也就是说，他压根就不清楚自己需要的市场经理，具体需要掌握哪些方面的技能。而且，刘涛的面试技巧具有明显的缺陷，提问的很多问题都带有很强的主观性，对不同的候选人，所提问的问题也缺乏一致性，并不能很好地衡量候选人的真正能力。

孙虹举例说，刘涛在面试过程中针对两个不同的候选人问过这样两个不同的问题，“你如何看待你最近五年的经历？”、“你为什么想加入我们公司？”，“这两个问题都引出了很多有意思的信息，但所回答的答案却与工作绩效所要求的关键资质没有直接相关。”孙虹说，“更重要的是，针对不同的对象，询问的问题并不一致，根本无从对比候选人的资质。筛选如何谈起？”孙虹对此非常气愤。

从来没有对面试产生过重视的王明平，这个时候才发现，面试正在影响着公司招聘效果。“直到这时我才醒过来，其他部门的管理人员并不谙熟面试技巧，而这些看似不重要的技巧，正在影响着他们的工作效率。”

冲突中寻求突破

在例行的部门经理会议上，市场总监仍在抱怨人员没有及时到位带来的工作压力，导致部门绩效受到影响。王明平听着心里极不是滋味。
“其他部门的经理人员对他们在面试过程中应该做些什么、问些什么问题没有任何想法。他们并不知道如何去面试一个候选人，也不知道自己要招聘的是什么样的人，应该具有什么样的技能等，他们只有一个非常模糊的印象。另外，目前的面试是非结构化的，带有很强的主观性，并不能准确地预估候选人未来工作绩效的能力。这些问题都限制了我们的招聘效率。”王明平说。

在做了一番总结后，王明平与市场总监刘涛进行了沟通，详细指出了他在面试内容方面的不足，并善意地提出了一些改进办法。同时，王明平也向刘涛检讨了人力资源部做得不到位的地方。“我们提供的面试流程是非标准化的，导致面试官对所有的候选人并没有运用完全相同的评估标准，并对面试引出的信息做出最终的等级划分。最终使个人偏见及其他各种各样的主观的、内在的错误影响了面试效果。而评估的主观性越强，面试过程的有效性就越低。”

在王明平的斡旋下，由招聘引发的冲突在表面上暂告一段落。但王明平却认为，“这并不等于问题都得到了解决。我们还要做很多事情，从制定资质模型、指导部门经理如何面试人员等。”

王明平认为，更重要的是，“我们都忽视了传统的面试方式在流程上存在的二个与天俱来的问题：错误的内容与错误的流程。这二个问题往往成为招聘效果低下的最重要因素。”


提高面试效果的6个步骤
运用一些正式技巧，如通过工作分析界定工作绩效结果，确立对工作绩效直接相关的关键资质方面的一些面试问题。本案例中，人力资源部并没有构建任何有关这方面的问题供其他部门的主管人员在面试过程中使用。

使用这些问题向候选人提问：假设他们在目前这个企业碰到类似情况时过去是如何作为的。

对每一个候选人询问同一个或至少类似的问题，确保从每一个候选人那里收集到的信息有着完全相同的信息基础。本案例中，市场总监提问的问题得到的信息缺乏可比性，导致他对候选人无从比较。

对每一个问题的回答情况做出评估，并结合其对问题的回答所收集的信息，对每一个候选人做等级划分。把这些候选人划出次优的等级，作为做出招聘决策的基础。

在面试过程中使用多个面试人员参与，并运用这些面试官的评估结果来评定每一个候选人的等级。此外，面试官对自己所提的每一个问题都要做好详细的笔录提供给招聘决策者参考。

为参与每一个面试的人员提供相应的面试技巧培训。

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