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多股东合作为什么那么难？

2006-4-20 　 全球品牌网 　  吴洪刚

　如果不是因为缺钱，恐怕没有几个人愿意与人合股的。尽管合作成功的也不少，比如联想、华帝、美的等，但失败的概率却大得多。如果说中国企业最缺什么，我想那就是合作精神与市场规则了。谈到股东合作的难度，尽管有机制方面的原因，但我想说的是，文化方面的原因可能更多一些。为什么这样说呢？因为，对大多数中小企业来讲，是不可能以上市公司的规则来评判的。因为中国的上市公司多数是成功了才上市，而不是上市了才成功，这与股份制的初衷是不相符的。我国现有的大企业也基本上在一股独大的情况下成长起来的，不管这个股是国有股或个人股。股权多元化能带来企业效率的提升这个结论是值得推敲的。
　　但就这一点就足以把80%的合作企业引向失败了。不懂得尊重他人算得上是我们传统文化的精粹之一了。而规则本身是必须基于价值观之上才有作用，没有这种价值观的文化土壤，只想以形式上的规则来规范股东合作也是难以成功的。合作成功的股东有个共同的特点，那就是能考虑他人的利益与观点。比如柳传志，以降低自己的股权来平衡联想内部的股权之争，但这种领袖并不多，而且其方法也难以推广。

　　合作最难还不在于股份的多少，关键在于“股东干政”，这是合作成功的第二关。对于中小企业而言，“股东干政”也是必然的事，但对于企业经营的政见不一，如果没有一个统一的核心人物，那么这种干政造成的分裂也是必然的。当股东以官大一级的身份来干预企业经营管理时，这种股东之间的矛盾就必然的。维护经营管理权的权威在多股东的企业里是很难做到的，从这个意义上讲，多股东合作在效率上是低下的。

　　那么多股东是不是就一定不成功呢？也不是，只要满足两个条件，成功的概率就大得多，一是必须有个控股人，没有其它股东对其控制权提出挑战。二是这个控股人必须是经营管理的高手。在满足这两个条件下，其它的股东主要就是出资与取得收益权。他们与其说是投资股份，不如说是投资于这个控股人身上。这样的企业成功的机会是要大些的。比如比亚迪、东鹏陶瓷等等。因此，多股东合作更多的只是一种融资手段，股权的分散化不是企业经营的目的。华帝的个案成功还有个重要因素，是因为黄启均本身对营销资源的掌控比其股权更有控制力，其模式是难以推广与复制的。

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