对话时间：2005年10月31日（9：25－10：35）

　　主持人：张会亭（专业财经管理类会议论坛主持人）

　　对话嘉宾：

　　茅理翔：宁波方太集团董事长

　　孙大午：河北大午集团监事长

　　吴春波：中国人民大学组织与人力资源研究所所长　教授

　　王　璞：北大纵横管理咨询集团董事长　　

　　（上接上半场）

　　张会亭：我们在上半场时间总体上是通过传承问题探讨了一个企业的稳定问题，并且昨天余世维教授也提到我们的企业更重视稳定，稳定压倒一切。在下半时更愿意探讨发展的问题，因为当企业稳定之后不管用什么传承，我们都必须要关心发展的问题，现在国家的形势，包括竞争态势都越来越对民营企业有很多的门槛，比如说过去的速度，当我们看到刚刚改革开放初期的速度和现在的速度，你当时发展出来可能只要敢闯敢干就有效果，但是到了今天如果仅凭敢闯敢干则很难做出效果，老一代能够通过打拼传承给下一代，但是下一代如何在守业达到创新，这就是印证了刚才所说的如何在平稳之中求发展，速度超常规发展的平稳运行等等问题都给新一代的掌门人提出了新的话题。现在我想请两位企业家重新来谈一谈，在习惯了超常规发展之后，现在到了平稳发展阶段，两位企业家该如何考虑。

　　茅理翔：这个问题，方太有这样一句话，就是稳健的前提之下快速持续发展，这是方太的战略。现在作为民营企业，昨天讲多化与专业化的问题上，你要能够真正持续发展想成为百年老店的目标出发，还是要走专业化的路子，在速度的问题上实际上就是定位问题非常重要，你既是行业的定位，专业化的定位，你的扩张也会搞一定的定性。第二我们定位是中高档定位，中高档定位和中高低档全部定位要进行限制。第三就是专业化定位，特别是整个国际化竞争已经到来，应该说激烈的情况下国际化已经面对面了，不是到国外，而是国际化已经进入到中国了，这种情况下我们还是走一条稳健快速发展的路子，所以下一步方太的思路就是以30％左右的速度去发展，实际上我儿子由于他是工科出身的博士生，所以他产生内敛的性格，这种内敛的性格，工科这样一个学问使他更加严谨，所以他对稳健的理解，对稳健的控制可能比我还要更加稳健，所以我对他还是感到非常满意。所以发展扩张对于每一个企业家来说，一定要发展，一定要扩张，不扩张就不称为企业家，但是你在这个领域当中怎么做精做专做强，适度稳健快速可持续发展，这是我对现在民营企业发展的理解。

　　张会亭：茅总自己非常明确地给我们提出了通过掌控一定的速度，甚至明确的数字叫做30％的速度来发展，并且现在茅忠群先生由于比较内敛的性格和工科的背景使他更能够掌控。现在想问一下孙总，国家“十一五规划”刚刚出台，着重强调了农民大面积致富和缩短城乡差距问题，孙总您作为一个知名的围绕着农业周边产业的农业企业，将如何制定大午集团下一步的发展规划？

　　孙大午：搞企业我觉得不怕慢就怕站，大午集团一直是乌龟精神，就是慢慢爬，爬了20几年。我做得小，做得慢，销售区域大部分都在河北保定区域，当然有一些产品也到国外。规划比计划要好，有一个大体的规划，大午的规划就是想建一个大午城，这个目标应该说是一个保守的数字，往年效率发展非常快，我就担心他们上得太快。比如说太原销售公司一年就要突破1000个亿，我说你们能不能慢一点，我想让他们慢一点，但是他们干劲非常大，我想企业慢一点，缓一点，做扎实一点，赚这么多钱为了什么？就是生活，大家和和气气在一起生活这是共同的概念，我主张和谐的概念。

　　张会亭：孙总一直强调和谐，但是我们同时又发现两位企业家都强调了稳步发展，当然他们从表象的意义说是慢一点，一定要步子能够掌控。下面问一下两位专家如何看待这个问题，先请吴教授回答，您怎么看待作为这两个很典型的民营企业，通过自己不同的方式来进行稳定之后下一步的发展问题？

　　吴春波：下半段的题目已经转到发展，两个老总都提出来不同的思路，一个是慢，一个是稳，这是企业的发展。我更关注的是一个企业的管理，企业的发展会撕裂原有的管理，使我们管理变得更加复杂。所以我想我们在强调战略、未来、市场、研发、生产的同时怎么练好我们的内功。应该说中国民营企业管理提升很大一步，但是从现实来讲，从未来来讲我觉得用两个字代表合适，可能会伤很多企业家的心，就是我们目前还在“将就”，怎么为未来的发展奠定一个管理的基础。第一是机制和制度，第二是我们的舞台和土壤，第三就是我们充满高绩效，充满生气的企业文化氛围，第四人力资源模式，第五人力资源的环境，因为我是搞人力资源的，我想事在人为，对人力资源的重视，人力资源的管理，成为我们下一步管理的重点，人是最难管的，所以无论是从规模上讲，速度上讲，我们可以做出不同的安排，实际上是一个节奏的把握问题，有的时候我们要往上冲，有时候要收缩一些，但是在管理上也要经营和谐，我特别希望两位老总在这一方面谈一谈经验，谢谢。

　　张会亭：刚才吴教授非常系统地提出了5点建议，并着重强调了管理的重要性。就是企业在“攘外”的时候还要考虑该如何“安内”，如何把管理给科学化、体系化。王总作为战略咨询专家，刚才也提到非常深远的建议，现在我们让王总重新来谈一谈两个企业的发展问题，或者对我们在座很多企业能够给出什么样的发展建议和提示。

　　王璞：两位企业家都谈到速度和发展风险的问题，我觉得他们都已经离开了经营层，大家也准备或者说基本上离开了董事层、决策层，现在由他们两位来探讨方太集团和大午集团发展速度，我觉得只能代表他们个人的意见，不代表企业经营层的意见，更不代表企业董事层的意见，只是发表他们个人的意见。因此更深层次的问题就是应该请大午集团的董事长来谈，应该请方太的小茅总来谈，因为他们现在只有股权说了算。探讨战略问题是将来我们企业股权如何安排，由股权安排出董事层，然后再做战略风险的讨论，至于说百分之多少速度发展这个没有意义。另外股权怎么规定，公司法规定要股权多元化，99％要加1％，这没有关系，要多元化，当然最新的公司法2006年1月1日已经改为1人股公司，但是要有很多约束条件，以前必须是两人，哪怕是夫妻档。我强调股权多元化，就是不能超过51％的股权，通过49％可以对你进行制约，不能一言堂，所以我觉得股权多元化下的股权分散化。股权分散化下面第三个层次，分散到什么程度为好，我又提出来多元化到什么程度为好，当然包括少数国有企业，就是在目前的情况下中国市场几十亿的情况下盘子多大比较好？20％至40％还可以，但是其他10％以下可以有发展速度的决策权，但是他不容易，这是第三层次就是20％至40％对于企业家是比较合适。我们探讨方太、大午下一步的发展，应该探讨下一步的安排，你的股权结构是准备控制在51％，还是49％以下还是20％，因为这会形成你以后发展很重要的一个突破口，你股权一定要分散，是上市也好，跟外来资本融合也好，一定要这样发展才行，你想守不一定守住，今后发展进攻是最好的发展，想守几乎守不了，因为已经全球化，你想守一亩三分地不可能，所以发展就是进攻，要看两位创始人怎么思考。

张会亭：王总非常明确提出来发展的问题就在于股权的分散程度问题，茅总怎么看待这个问题？

　　茅理翔：实际上刚才两位专家提出了两个问题，一个管理问题，一个股权问题，我现在一直在思考如何建立有中国特色的现代家族管理公司，这两个问题都涉及到，因为现在家族企业确实是中国民营企业的95％以上，民营企业的生命力强，为什么强？因为95％以上都是家族企业，但是家族企业确是在管理上、机制上存在一些问题。那么你否定它还是去提升它，我的观点不能否定，但要提升。如何提升，第一是淡化。如何淡化？淡化经营权，怎么淡化经营权，我儿子现在是总经理，下面全部都是招聘的人员，包括我女儿也不进入方太经营，也就是总经理下面的人专业化经理的程度，专业化管理的程度一定要非常高，这个企业就能够摆脱原来的家族式管理，但是如果你否定家族式，那么我想民营企业是没有优势的，所以我提倡用美国现代企业制度，与我们家族式结合起来，建立中国特色的现代家族式管理，这本书第一稿已经完成，估计今年底、明年初可以出版，我感觉到中国的民营企业、家族企业确实需要很认真思考自己内部的管理以及机制、人才的问题，因为家族不淡化，人才引不进，这是第一个问题。

　　王总提出来的股权问题，我认为有阶段，有企业规模的阶段以及发展的阶段，如果说中国绝大多数的民营企业，我还赞成51％的股份掌握在自己，当然这是全流通行业，咨询公司等服务行业股权要辐散。我建议规模相对比较小，创业还没有几年工夫的还是自己控制相对比较好，但是发展到一定规模的时候，这个时候要适度放。淡化股权，因为我全国跑了20几个省市，跟很多企业家接触，大家都痛苦一件什么事？职业经理人不给他股权，他可能不卖力，积极性不高，也就是股权激励，但是股权激励以后，他走了，退出成本太高，因为现在职业经理人见什么赢什么，而且他的信用体系还不完善的情况下，这种情况往往经常要出现，经常会出现给业绩镀金，然后再自己创业。他走的你可能要给他几百万、上千万，所以股权激励也是要选择，但是又要把职业经理人的积极性调动起来怎么办，方太现在第一步是10％给高层，当然以后还可以再牺牲一点其他的设备机构，我们的观点是要绝对控股。相对控股当他相当强大的时候，完全可以30％甚至20％相对控股，这可能在中国十年之内民营企业还是少数，我的观点是否正确还是要让大家批评，谢谢！

　　张会亭：茅总给我们提的观点就是在企业没有长成的时候最好自己看着，长成之后适当考虑让大家一起看着。并且还有经理人不“职业”的问题和退出成本的问题，对于这个问题来讲，孙总您怎么理解？

　　孙大午：我同意茅总的话，甚至我说得比他更过一点，民营企业能不搞股份制就不搞，股份制你股份越少越好，因为股份制就起两个作用，一个是民主决策，一个是分红激励，民主决策作用很小，主要就是分红激励，大午集团改制民主决策达到了，分红激励怎么达到？比如说连任两届会从激励提成解决，不给他股份。为什么这么说？因为我认识很多董事长，企业也比我大，可以说分股东最后都分家了，要不然成家就像茅理翔先生所说的绝对控股。我给大家举一个例子，有一次我和弟弟去河北买香肠机，在河北有三家销售香肠机的公司，这三家公司是哥仨开的公司，我们到他们老二那去，他说你别我到我弟弟那去，我是14万卖给你，我弟弟不相信，又到老三那家，老三说我二哥说的是对的，我的质量比他好我13万卖给你，后来到老大家，老大家说创造企业的时候，给我们哥仨是三对三分的股份，后来分到100万我们三个分不到一块，就分家了，老父亲都给我们技术、销售，我们都懂，就分家来做，可是我们现在，如果我们不分家，我们哥仨个的企业在中国有一席之地，但是现在搞不大，我这是11万就卖给你。

　　张会亭：孙总用一个非常形象的案例说明的分与合的利弊。最后5分钟我想请每一位嘉宾用一句话做个精练的总结，简单描述一下自己对于“民营企业的下一步”这个主题有什么样的感慨。

　　茅理翔：我认为下一步当然很多，如何走好国际化，如何来面对国际化做好内部的治理机制的完善，如何做好交接班，这可能是我们下一步非常重要的一个问题。谢谢！

　　张会亭：茅总非常精炼，国际化、内部管理和交接班等等，孙总您呢？

　　孙大午：我觉得只要适合你这个企业生存发展的问题就是最好的东西，一切的理论、真理、思想在实践者面前都是逊色的，就尊重你自己的实践。

　　张会亭：下面我们来听一听吴教授的观点。

　　吴春波：我在这里就说两句话，第一句话是管理是真正的核心竞争力，第二句话是活下去比什么都重要。我在这里祝愿民营企业一路走好。

　　王璞：在全球经济合作的驱使下，想尽一切办法去合作同时要注重内部的合作，尤其是股权合作，如何能够跟国际资本，跟国内其他的相关利益建立相关关系。我举两个企业，是比我们今天的两个企业规模都要大，一个是方正，一个是蒙牛，这两个都是不同典范的例子，这两个企业家全部是合作层面尤其是在资本合作层面非常成功。

　　张会亭：不知不觉70分钟的时间已经到了，我们通过上半场对于民营企业传承和下半场民营企业发展的两个方面来进行了沟通，四个嘉宾典型的结论给了大家不同的启示。方太的茅总提出了传承与国际化的效果；孙总提出了摸着石头过河以及白猫、黑猫论；吴总则提出“活着比什么都重要”；王总提出来的则是从战略角度上看，股权结构对于企业发展是一个重要的主题。

　　非常感谢我们四位嘉宾精彩的发言，我今天作为主持人，也沿用了不同的出场和提问方式进行创新，通过充分地学习央视对话、面对面、实话实说、新闻会客厅的主持风格达到了创新的效果。在这里我对大家表示感谢，也感谢我们在座的400多位观众，谢谢大家！

　　（本文根据慧聪网现场网络速记资料整理而成。个别字句略作修缮，从发言口语变成了书面语言，仅供大家阅读参考。任何单位和个人转载请务必与作者联系，并务必注明出自“《中外管理》第14届官产学峰会论坛慧聪网络速记张会亭整理稿”）

　　张会亭，毕业于西安交通大学。多年网络财经作家，多家知名网站杂志专栏撰稿人，专业营销管理类培训讲师。自2004年底起，陆续在北京大学、中国地质大学、北京国际会议中心、北京理工大学、清华大学、钓鱼台国宾馆（分论坛）及外省市接手主持一些高规格的大型财经管理类论坛，有效打破了“企业人不会主持，电台主持人未必懂企业，专业电台财经主持人出场费奇高”的弊端。更多信息请直接网络实名搜索“张会亭”。电子邮箱：zhtmkt@126.com，MSN邮箱：zhtmkt@hotmail.com

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