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健康发展还是快速增长 —— 一个Paradox式命题
2006-4-21
全球品牌网
陈江淮
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经过辛勤耕耘和艰苦努力，许多民营企业获得了成功，有的甚至跨入大型公司的行列，从第一次创业的意义上说它们成功了！
如果注意到中国民企生存环境并不理想这样的事实，就更显出它们成功的可贵，柳传志曾经感慨地说：
“鸡蛋孵小鸡是39度，但是我办企业时的温度是42度，不是生命力极顽强的鸡蛋孵不出小鸡来。”
万事开头难，在中国办企业更难。对于掘出第一桶金的民企来说，庆幸的是他们已经开了一个较好的头，有了良好的开端，前途是无限光明的。下一步的问题就是要抓紧进行第二次创业了。
为什么要抓紧？道理说来也很简单，因为在激烈的经济大潮中，企业不发展就意味着后退，不干就等于主动申请被淘汰。
但是怎么继续去干？也许是先“夯实”企业的管理基础再干，这样比一味往前冲恐怕要好一些。
记得毛泽东在谈新中国的对外关系时引用了一个俗语，“打扫完屋子再迎接客人”，意思是说内务不整洁外务也将理不清。
中谚曰“磨刀不误砍柴功”，西谚云“The more haste , the less speed.”，看来人们对此问题的认识还是比较一致的。
物理学的爆炸学说认为，在每一次爆炸之后，爆炸后的中间部分必然形成一个真空地带，在这个时候只有迅速将中空地带填实才能重新积聚能量，才能为第二次爆炸做好准备。
比较解剖学告诉我们，自然界成千上万种动物之间的差别其实就是寻找其表面积与容量最佳匹配的问题。
隔行不隔理，这些不同的表述阐释的是同一个道理：事物是不断向前发展的，前一个阶段的成果取代不了后一阶段的问题。
再举一个例子，当巨人集团面临绝境时，史玉柱曾经率领集团高层管理人员拜访三株集团，当年60岁的总裁吴炳新对30岁的史玉柱语重心长地说：
“你的阅历还浅，驾驭一个庞大舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，关键的是经验。”
这是经验至上主义口吻，然而吴炳新连同三株一道沉寂下去已有多年，倒是史玉柱最近又站了起来。
看来经验主义并不永远有效，过去帮助企业成功的东西将来未必就一定管用，而且还很可能起相反的效用，企业需要在成长过程中持续“补钙”。
打个比方说，企业的快速增长犹如一个短时间内长成两米大高个的青少年，从外形上看他的确是个巨人了，但是他的骨头还不太硬，体魄还远非坚强，未必能经历风雨的侵袭。
因此企业的管理必须及时跟进，要和将庞大的人改造为强壮的人那样给企业做许多事情，总之需要使企业更加健康才是。
换言之，企业需要引入健康概念。在激烈的市场竞争中，企业之间的较量是长期性的，需要有坚实的内容做支撑，需要有一个健康的机体作保证。
从这个意义上说，企业利益最大化应该站在更高层次上去理解，不能简单理解为企业经济利润的最大化。
企业经营者看来要具有这样的意识：企业的生存是第一位的，企业的健康是最重要的，它们比企业的发展速度、单纯利润都更加重要。
那么企业的健康有哪些标志呢？
第一，是要有一个坚强的主业，这自不必说。
第二，是要有效积聚和财务健康。
经济利润当然重要，但是企业安全更为重要。如果没有全局观念，很可能出现局部过度发展而整体欠发展的结局，最后受损的还是企业，因此“宁肯丢掉投资机会，也不过度投资”这句话经常是对的。
而企业管理的阶段性改进无非是进一步整合企业内部人、财、物资源，以此来促进企业的财务健康。
第三，业务流程必须合理。
对企业来讲，比基础管理更为实际的是业务管理。管理不是泛泛喊几句口号就了事，它包含了理顺业务流程各个环节并使之效率更高的一切行为。
至于企业的财务管理、人力资源管理，都是为业务管理服务的。
只有企业内部的业务流程设计合理了，那种成绩出来大家都有功劳、问题暴露没人来承担责任的现象才会大大减少。
从理论上说，随着企业规模的不断扩张，管理层次自然会增多，机体复杂性加大，此刻需要及时引进先进的管理理念。经济学家说，中国民营经济要实现新的飞跃，首先需要一批全新的企业家和经营人才。我补充一句，此外还需要符合企业阶段性发展规律的管理人才。 查看 陈江淮 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
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