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2006-4-21 　 全球品牌网 　  陈江淮

也许是得益于汉语方块字的磨练，中国人的思维方式总是比老外复杂，学起东西来特别快，可惜有时没有学到点子上，很早发现这个现象的鲁迅曾在其杂文集《热风》里叙述到：
“可怜外国事物，一到中国，便如落在黑色染缸里似的，无不失了颜色。美术也是其一：学了体格还未匀称的裸体画，便画猥亵画；学了明暗还未分明的静物画，只能画招牌。皮毛改新，心思仍旧，结果便是如此。”
就拿现代企业管理来说吧，计划经济时代人们基本上没有接触过，真正搞起来也就是上世纪九十年以后的事情，然后在短短的时间内，我们几乎把所有能听得到、看得到的管理概念、管理模式和管理方法都过了一遍，ISO9000系列质量认证、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。
在引进先进管理经验的旗号下，许多企业投入了大量的人力物力，但似乎并没有收获很多，ISO9000变成了卖证，MRPⅡ昙花一现，BPR把很多原来管理还可以的企业折腾得够呛，至于ERP则简直是穷人玩高科技游戏，负担不起高昂的运行费用。
不仅如此，我们还没有浪费善于分析的思维习惯，把每种管理方法的中心思想和优缺点梳理得头头是道，在此基础上，有的本土大师还创造出若干有中国特色的“管理模式”，至于效果如何，恐怕只能说不敢恭维。
要说起来，我们更缺乏的是管理的基本功，许多企业连基础性的管理都不过关，连维持不散开都很困难，此时如果还津津乐道管理上台阶，简直是滑稽之极。
企业管理的修复加固工作必须一直倒回到管理原点，从基本的管理原则出发，然后是坚持、再坚持。以生产型企业为例，泰罗的“科学管理法”远非过时。通过系统分解动作，泰罗总结出一套生产流水线经验，开创了现代工厂管理工业工程理论，岂能被当成“资本家扼杀人性、拼命压榨工人以获取更多剩余价值”来批判？可是直到现在还有许多人认识不到泰罗管理的好处，热中于追逐时尚，不肯回到极其实用的基础管理理念上来。
在管理问题上，德鲁克经常思考得很深，在他看来，许多管理人员在团队问题上不成功，主要原因是误以为团队只有一种形式，而事实上有三种。
第一种类型是棒球队型，外科手术队伍和福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但不是作为一支队伍发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，他决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完全是孤军作战。
这也是中国人熟悉的类型，一个萝卜一个坑。现代大规模生产，即制造和运送产品工作，就是按照该模式组织的。
第二种类型是足球队型，它也是交响乐队和深夜急救心脏病人小组的组织模型。这种队伍的队员虽然有固定位置，如足球队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。
第三种类型是网球双打队型，小型爵士乐队、大公司高级管理人员、科研开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打队型里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与弱点。这种队伍必须很小，７～９人可能是最大限度。
这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。
德鲁克强调，这些不同类型的队伍不能混淆。你不能要求在同一时间地点与同一个队伍打棒球和踢足球或打网球，这三种队伍必须是很纯的，不能是混合物。
如果说管理的基础性工作相当于X轴，那么德鲁克解析的管理团队类型就是Y轴，而一个企业的管理要想得到均衡发展，必须是在X方向和Y方向都稳步前进，如果在实际运作中再积累些经验数据（Z轴），久而久之，管理的肤色慢慢就会变得红润起来。
换用数学语言表示，均好性的管理应是三维的。

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