在中国这样一个发展中国家，韦尔奇每分钟的答疑解惑价值高达3000美金！虽如此，却仍不足以阻止中国企业“朝圣”的脚步。

然而，业界也不乏冷静者，中国企业教父级人物大多没有到场，尤其是张瑞敏。因为传媒人都知道张瑞敏的一个心愿，那就是有机会能和韦尔奇对话。

出人意料的是，就在大家虔诚地请教韦尔奇的同一天，张瑞敏却决定邀请国内著名管理学家、本刊社长杨沛霆教授到青岛坐而论道。这或许是东方经营思想向西方经营之圣的一次行为主义式的挑战。

“如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”掷地有声的同时，张瑞敏似乎正在远离被神化了的一切。

风头颇健的经济学家朗咸平早已不客气地将鞭子挥向了这座“神坛”：韦尔奇的退休已经不是激流勇退，而是因为市场开始反思了。韦尔奇把GE的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率从48跌到15～20之间，这就是市场反省之后的结果。韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业的利润贡献却非常微薄。

被很多专家称为学GE学得最像的德隆正在垂死挣扎，以至于唐万里发出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中国企业由于简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，已经付出了沉重的代价。

在那四场豪门盛宴式的商业化演讲中，“第一CEO”更多是“答非所问”。事实再一次证明：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。

由此反衬出，张瑞敏的缺席，才是一场真正的“智慧秀”。他给了所有关注他的人一个出乎意料，给了世界一个思考东方经营思想的空间。

20年创新基因的细节魅力

张瑞敏确实很喜欢将GE公司作为自己的学习目标，是因为GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。规模与效率的矛盾也许是每一个企业家心中最深的结。海尔从来不满足于模仿任何一种解开这个结的方法。于是时至今日，还没有任何一位中国企业家能像张瑞敏一样提出如此多的经营理念与方法，并且能付诸实施落实到每一个员工。

学习一个企业，不仅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企业的各种理念、思想、理论得以复制的基因信息。

仔细分析海尔的那些理念与方法的描述，你会发现有一个信息反复出现。

斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”。

市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

“创新”一词在每一种理念里都出现了。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因。”

因此，张瑞敏之后的海尔将会怎样？其实已不再是一个重要问题。

在海尔的展品室，也许能让人深刻地体会到“永远创新”的基因是如何通过市场化手段植入每一位员工的身体里。

海尔的展品室与其它企业展品室不同的是：每项产品说明上都有该产品的研发人员姓名，这不仅仅是对研发人员的一种褒奖，更在于海尔要求技术研发人员都必须成为该产品型号经理——他的薪酬与市场销售业绩挂钩，直接对产品负责，直接参与该产品的促销与策划，并有权“聘用”该产品相关人员协同他运作该产品。这就保证了研发人员要千方百计去开发市场需要的产品。

这种把每个员工经营成“老板”的全新管理模式已进入瑞士洛桑国际管理学院课堂，并被收入欧盟MBA案例库，也受到了美国沃顿商学院等学府的跟踪和关注。