如果厂家不关心自己经销商的利润问题，最终丧失的不只是一点生意，还有双方长期合作的机会。
“有没有能站在我的角度、帮我 管理管理利润的 业务人员？” 家电经销商老张一脸苦相，“不能把我这儿当出货桶，只知道压货、不顾我死活啊！做你的 品牌赚不到钱，我忙活什么呢？！”
但一线 业务员面对“老张们”的牢骚却常常无动于衷，最终丧失的不只是一点点利润，还有双方长期合作的机会。
在行业利润整体下滑的趋势下，维护客户利润已经成为一个相当重要的话题。怎样从厂家驻地机构获得更多的资源和帮助来提升利润，也是经销商考虑最多的问题。区域经销商老张、某品牌当地 销售经理周旋与行业独立顾问常识为此进行了多方位探讨。
把握显性利润
张：我现在最头疼的问题是连正常的经营利润都保证不了。比如，显性利润有淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售。正常情况下遵循了厂家制定的游戏规则，进回来的产品能销出去，并按厂家要求的进度完成任务，那么这些就都属于我应该获得的部分，也是我整个利润蛋糕中的“大头”。
但厂家在设计这些政策时，一般都有很高的门槛要求：淡季首期投款必须达到全年 回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5：1的比例提货才能供应货源。完不成任务就想拿？白纸黑字红印章，门儿都没有。
周：我们的业务人员在完成公司任务指标的同时，能不能帮助客户最大程度谋利？以前我们做过探讨。这要求业务人员会算账，具备较强的政策解构能力和核算能力。
别看政策文本只是两张薄纸，但一般的业务员还真说不出子丑寅卯来。很多人拿到公司 新年度的开局政策、阶段性渠道 促销政策或者 零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，也不想办法向公司销售老总请教，凭着自己的一知半解去和经销商谈回款、谈进货。
张：就是，他们连政策都说不明白，谁敢把自己的血汗钱交给他们？我们心里也都有杆秤，值不值得 投资自己会掂量。
常：周旋，得让你们的业务员对市场负责啊！很多问题，如 窜货、乱价、滞销、不良库存，都是由业务员闭着眼睛瞎压货引起的。遇到这些事儿，老张还想 赚钱？恐怕保本都难。
真关心他们的口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，旺季客户需要大容积产品，淡季需要小容积产品；客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空，高端机、平销型号销多少进多少；进些 竞争对手的型号，遏制对手畅销型号的货源。
这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但对经销商和厂家的未来健康发展都有利。
争取隐性利润
张：你知道能申请到一个月5000元的仓储补贴、3000元的报广支持，对我意味着什么吗？我拼死累活一个月做30万销售额，净利润还不到6000元！
厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销 赠品、报广支持，我们叫做“隐性利润”。在政策难以上传下达的情况下，第一，我不知道公司有没有这块资源，可能那些业务员也不知道；第二，就是有，我能不能拿到？也是未知。所以我需要一个好业务员告知信息，并帮我拿到一些优质资源。周旋，你觉得他们可能做到吗？
周：只要他们努力，应该没有问题。比如我的下属，凭什么让我支持你？得有个理由。对我来说，最好的理由就是 销量和客户维护。你把市场做好了，我自然会支持你，资源上可能真会“厚此薄彼”。
同时，业务人员不能等着领导“给”资源，还得“要”。毕竟，让我全面清楚地了解所有下属的市场情况也不现实。看看身边的兄弟，业绩做得好的，基本上都是会“哭”的高手。有了资源，客户才有积极性，市场业绩也会更好，有业绩说话，业务人员要资源才会更轻松，就是这样一个循环往复的过程。我们平时也说，最倒霉的是那种低头拉车不抬头望路的业务，天天累得跟店小二似的，还吃力不讨好。
堵住“黑洞”
交易“黑洞”
张：比如，厂家降价就有意无意地制造了“黑洞”。厂家根据市场变化和产品成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务人员操作不好而造成我们利润的大面积亏损，就太不应该了。先前一台机器供货价3500元，突然一刀砍到2800元，我提了一仓库的货，你们又不补差，这样的损失谁受得了？
再比如，大 卖场一杠子捅到底地疯狂促销，无论你的价格体系设计多合理，政策 包装输出多巧妙，都会力不从心。我们在中间，厂家要大力度回款，终端要大规模收钱，都没有商量余地。
如果再遇到两个窜货的，我这就被“黑洞”吞了。多压点货，少要点资源，销售的速度慢点，钱赚得少点，忍一忍都还可以将就。但如果一台机器供价2180元，外地窜货过来1960元就抛，谁还有心思玩这“游戏”？我赚不到钱，你们自己的市场也做得鸡飞狗跳了。
常：老张，这些不是你一个人的抱怨，咱们大部分经销商都处于这种状态。我和周旋也讨论过这方面的问题，他们也在想办法防止和降低这方面的损失。
一般来说，厂家应对产品降价“黑洞”可以采取两种措施：
如果你的销售正常，厂家就采取延时输出政策，加快客户降价型号的库存消化；等库存消化得差不多了，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货。
如果你的销售情况不理想，他们会考虑先输出降价政策，同时会让你拿出部分资源或利润来，让原有型号同降价后的型号一起销售，通过产品价格竞争力的增强、销量的增加来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。
周：我们今年会重点应对终端乱价。通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出样型号重复，减少乱价可能性。如老张你出A系列或A型号，别人就出B系列或B型号；对于核心型号产品，设置价格雷区，经销商之间签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则都会受到处罚；另外会加强对终端 导购人员的管控。
常：对于窜货，除了常规措施，各厂家暂时还没有更好的办法。目前无非是对区域进行合理划分、调整，力求给下游的任务量最为适当；用《市场管控协议》和物流保证金进行控制，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；或者借用各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助经销商快速修复市场等。
管理“黑洞”
张：我们大家都很熟了，我的情况你们也都知道个大概。我的“黑洞”不止来自外部，还有内部管理啊。对市场机会的把控、 区域市场及人情的了解，包括对社会关系网络的编织，我都不含糊。但在运营管理上，我可真是门外汉。人家说我们是“七大姑八大姨外加一张桌子一把算盘”，我的公司虽还不至于粗到这个程度，但确实不知道怎么开源节流，不了解如何提升效率。心有余而力不足啊！
周：这个你说到 点子上了，我们也意识到这个问题。所以今年我们会重点向客户输出一些基本的配送、 库存管理技巧。如为了节省费用，保证旺季时的运力，让你们与固定车队合作，对送货路线进行合理规划，统一配载；教会客户建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；如何进行品类摆放，做到先进先出；如何及时清点仓库杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间。业务人员还会告诉你们：为什么要在靠仓库门口预留一块足够大的空地？哪里应该专门存放厂家促销宣传品？等等。
常：我知道很多公司也在想办法帮助经销商做 财务管理。如派员跟进公司客服，核算销售明细，及时追踪销售政策、 返利兑现入账情况，避免人为造成的经销商资金沉淀；区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助经销商合理赚取利息收入；提醒经销商跟零售终端、 合作伙伴及时对账、及时清算，避免赊销风险，帮助经销商打造健康现金流。
看来，厂家已经开始重视帮助经销商进行适度的利润管理了。老张没利润，周旋你就走不动路啦！
链接1：影响经销商利润的因素
链接2：经销商利润核算表
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