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中国企业为什么缺乏核心竞争力

2006-4-23 　 IT时代周刊 　  姜汝祥

当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后，我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚，如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上，那么，持续的梦想终究只是个梦想而已

为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力？
首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力；一种是制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力。
中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力，外因上讲，是目前特殊的经济发展环境造成的，从内因上讲，却是我们特殊的传统文化造就的。
外因论：中国企业缺乏核心竞争力的特殊环境
到目前为止，中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革的早期，很多人真的是一不留神或往某些特定的方面“留神”一下就成功了。
但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以让完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，即第二次创业并没有什么必然的帮助，相反还会成为阻碍。
道理很简单，企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”，也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集体化的力量，只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。
但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以，柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，也不会是它们的核心竞争力。
换句话说，光是企业家精神的成功，获得的是企业的比较竞争优势，但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势惟一的来源是拥有核心竞争力，因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力，这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。
这里最大的不同是，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力，因此凡是基于资源、设备获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，都不能作为核心竞争能力。
核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“邪门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。
懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬的企业家身上，都有某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。
内因论：中国企业缺乏核心竞争力的文化原因
中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩，在业界已经不是什么秘密。这说明中国人在骨子里或多或少仍然受着传统文化的影响，所以，学习这些“权谋高手”就能帮助他们“有效”的解决问题。
但可能令他们想不到的是，此为一种短期高效，长期就会无效甚至有害的学习。在这里我们可以简单地举几个例子。
一. 胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”
大家都知道中国是一个农业为主的国家，或者说，传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。
“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”。在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里，他们往往是通过私人关系的建立，来构筑以他为中心的能人依附体系。
这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚，大家可以想像得出，建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大，是不是就愈危险？
二. 胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化”
中国传统文化由于本质上是一种农业文化，这种文化对什么东西的描述提倡含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二，二生三”，到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是：要么到三，要么到九，后面就没了，三和九都可以代表无穷多。
所以，我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家，也非常提倡悟道，提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一，二是二地说清楚，而是希望下属去悟，这样的好处是，第一可以使下属永远在捉摸他在想什么，每个下属都从只言片语中以为自己深得真传，从而，使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二，他永远都是正确的，你做对了，那是你对他的精神“悟”的对，做错了，那是你对你的精神“悟”错了。
在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果，要么一事无成是一个很平庸的江湖医生，要么就大彻大悟成为一代名医，中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的。
为什么几乎每一个大的民营企业，都培养出了无数的“小老板”？原因就在于那些真正“悟”出了道的下属，就会自立门户，然后他们大了，又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争，周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的，如果离开也会到另外的大公司做高层，很少自己出来做公司，道理与国内的“悟道”的高层相反，他们除了大公司那种正规化的打法之外，小公司“全能型”的打法大都不会。
三. 胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化”
中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。
这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。举个例子，我们往往在处理一个问题的时候是两套做法：碰到一个陌生人的时候，讲规则，讲利益。等到大家熟了，就讲哥们义气。
所以，我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家，常用的手法就是两套逻辑：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚；而对员工是另一套，大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同，久而久之，下属也会发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业形成或明或暗的帮派体系。
为什么执行是战略？
我觉得中国大部分企业家一定很奇怪，执行是针对战略而言的，战略是老板的事，而执行是下属的事，执行怎么是一种战略呢？
战略是什么？如果要用一句话讲清楚，我觉得战略就是“道理”。“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的规律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择，实际上只说对了一半，另一半是，这种选择必须遵循基本的“规律”。
如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争、平等交易的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。
在公平竞争，平等交易这样一个市场规律面前，目前活跃在中国经济舞台上的名企业，有几个是真正靠“看不见的手”而壮大起来的？我形象地称这批企业家为“市场政治家”，他们既是经营市场的好手，同时也是经营政府关系的行家。
也许有人会说，人不能脱离环境存在，在特殊的中国国情下，这些企业家不做市场政治家如何能够成功？不错，成功是一回事，但能够称得上战略意义上的成功，那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”了吗，哪有什么“道理”？
所以，与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同，我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科，有效的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样，我们知道，全世界最优秀的执行人员是军队，但我们同时也知道，真正伟大的军队是那些有信仰、为原则而战的军队，对于这些为信仰原则而战的士兵，他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。
从这一点出发，我们懂得，要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍，就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面，你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。
靠价值观或原则来管理员工，而不是简单地靠你的权力，靠你的谋略，靠你的感情，靠你的血缘关系来管理员工，这种做法背后的实质，不就是在培养一种集体学习的能力吗？ 所以，当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的惟一来源的时候，不过是在说，做企业与做人一样，支撑企业真正持续的力量，不过就是那些不证自明的价值公理与原则。

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