实话说，中国是不乏具有雄韬伟略的企业家的。

问题是战略与战术往往割裂，“大跃进”式的战略天马行空，作为执行的战术疲于奔命，结果使营销以不能承受之重，在短期行为的浮躁之中痛苦挣扎。一份对国内15000家公司的专业调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有13200家公司首选“有效的营销方法”。

可以说，在大多数情况下，我们最大的敌人不是竞争对手，而是我们自己。

我们首要的并不是什么营销战术，而是对我们所谓的战略进行反思。

诚然，中国企业面临的竞争日趋加剧，“摸着石头过河”的日子已一去不返，在战略竞争时代，一步走错就会满盘皆输，然而在经济高速增长的特定历史环境下，机会型和外延型扩张带来的成功让我们衍生了普遍的浮躁心态，许多企业被数字性的增长欲望所支配，“世界500强”就是其中最为典型的一种战略情结。

在全球经济一体化的今天，企业成为经济舞台上的主角，一个国家的强盛与这个国家的企业在世界市场所占的份额有很大关系。德鲁克甚至说，以后发展中国家能不能发展，完全仰仗于跨国公司对它青睐的程度。可以说，《财富》500强中1/3强的“美国军团”支撑了美国的强大，在美国《商业周刊》评选的“世界100顶级品牌排名榜”上，美国品牌更占有六成的席位。

显然，崛起的中国需要一批世界级的中国企业巨人成长起来。定位大师杰克·特劳特也认为中国有潜力成为美国的竞争对手，应该学会逐步从价值链的低端往上走，创立自己的一些大品牌，深度参与到世界经济体系中。

2004年，宝钢和上汽两家被认为是真正意义上的竞争性行业和制造业企业首次跻身全球500强，以及联想收购IBM的PC部门而成为全球第三大PC厂商，可谓是中国企业走向世界的里程碑，一时似乎500强离我们并不远。

然而，正如姜汝祥博士所说：“如果你基于百年老店去做500强企业，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强企业的目标去做百年老店，那么多半做不成。”

由于《财富》的排名主要以企业的销售收入为指标，许多企业很容易好大喜功，提出自己进入世界500强的时间表，然后便走上多元化扩张的道路，以做大规模，提高销售收入，保持增长速度。但是，进入排名并不代表企业具有世界级竞争力。

事实上，据统计，世界500强企业的平均寿命是40～50岁。在过去50年中，它们中的70％～80％的命运不是倒闭就是被吞并了。1994年的《财富》第一张从工业企业扩展到包括服务业在内的全球500大企业榜单上，日本企业有149家，三菱商事、三井物产、伊藤忠商事和住友商事四大贸易巨头包揽了前四名，然而到2004年，日本上榜企业已减少到83家，前10名中只有丰田汽车一家日本公司了。可见，规模虽然重要，但大并不等于强。

对中国企业而言，更重要的是现在的竞争环境已经与日韩大企业成长时的情况完全不同了。日韩成长模式主要是借助于二战以后欧美经济恢复和发展的契机，紧追并满足这些强大经济体的需求。如今全球的竞争格局已大体成型，几乎在每个行业都有国际品牌龙盘虎踞，先入为主地占据着人们的大脑。中国企业再也没有成为像通用电气、西门子、三菱、日立、松下、三星之类单一品牌多元化大企业的机会了，如果我们还沿着它们过去成功的道路往这个陷阱里跳，恐怕连让历史重演的资格都还没挣到，就被活活淹死了!

而且，那些以单一品牌包打天下的日韩企业经营庞杂，盈利能力虚弱，实际是靠着先发优势聚敛的雄厚资产以及政府与银行的大力支持而勉强支撑，只在个别领域才真正有竞争力。

甚至连美国这样世界上最富裕的国家，还要靠借外债来维持经济生活，美国股市的繁荣实际依赖于别国资本的流入，对照美国企业在全球市场频繁的大手笔运作，这是颇为耐人寻味的。

那么，我们作为后发者，没有老本可吃，优势在哪里呢？

专业化——聚焦于单点突破，断敌一指，肢解对手。

时移事易。市场小的时候，企业要成长只有走多元化，而市场越大越需要专业化。如今随着世界经济一体化、信息革命不断向深层次延续和知识经济的产生，技术创新一日千里，无国界经营更成为大势所趋，没有任何企业能孤立于全球竞争之外。这不仅要求企业必须具有国际化的战略思维，最重要的还必须聚焦于专业强势，争取和保持核心业务的领先地位。

如微软专注软件，垄断了PC操作系统行业90％以上的市场份额。“每天清晨起来，我们脑子想的只有一样东西，软件，即工作性能是否可靠的软件，自然接口是否配备的软件，还有我们从用户那里得到的、有关软件要求的所有反馈信息。”比尔·盖茨曾说，“而这就是我们公司聚焦经营的全部内容。”

微软在2004年财富500强中排名130位，年销售收入321亿美元，但就市场控制和前途发展而言，在它前面的129家公司都得甘拜下风，怪不得其品牌价值高达614亿美元，名列全球第二。而年销售收入891亿美元、在500强中坐第19把交椅的IBM，才以538亿美元的价值屈居品牌榜第三。

再如诺基亚，位于人口不到500万的小国芬兰，通过聚焦于移动通信，剥离非核心业务，10余年间销售额反超经营范围上天入地的飞利浦、摩托罗拉，成为全球蜂窝式电话的最高领袖。

这充分说明规模与实力不属于同一层面。规模不是竞争力的关键，聚焦经营才是问题的实质。在这一种专业化与全球化共生的历史潮流面前，我们又怎能背道而驰？