关于ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务合并，业界一直有不同的声音，这很正常，因为这是一件新鲜事，国内企业与世界５００强企业实现主业合并，还能控股，至少目前是绝无仅有。因此，看好这桩姻缘的人不少。但是，ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务合并，毕竟有“蛇吞象”的感觉，“象”是吃到嘴里了，能消化吗？这是一个问题，因此，有不同的声音是再正常不过的。

　　我们看待任何事物，都要看主流，看大局，看积极的一面大于消极的一面还是消极的一面大于积极的一面。最忌讳的是断章取义，带着某种有色眼镜看问题。

　　目前，对ＴＴＥ持乐观态度的人认为，ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务合并之后，成为全球最大的彩电企业，至少是产销量最大的企业，中国一跃而诞生出一个全球最大的彩电企业，是令人兴奋的。这是乐观者的态度。

　　也有不那么乐观的，甚至有不以为然者。这部分人的态度表现在两个方面：一种认为，ＴＣＬ和汤姆逊彩电合并，就像两块地合在了一起，规模是大了，但是并没有掐断上游资源，因此威胁不大。这是“地块论”。还有一个“ＯＥＭ论”，认为两个企业主流业务的合并不过是汤姆逊给自己找到了一个大的生产商而已。无论是“地块论”还是“ＯＥＭ论”，都把这桩合并案简单化了，因而是不足取的。

　　事实上，ＴＴＥ的诞生，对企业乃至对整个中国彩电业均具有深刻影响，任何试图简单化地看待的观点都是错误的，也必然是片面的。

　　事实上，ＴＴＥ对于ＴＣＬ的最大意义并非在于一下子制造出一个全球最大的彩电企业，而是在于它客观上要求ＴＣＬ必须实现国际化企业的观念转变，用国际化企业的思维方式做中国企业。过去，中国企业的舞台基本上局限于国内市场，虽然也有国际化市场的开发，毕竟都是国内市场的补充，并没有成为企业主体市场，现在不同了，和国际化企业合并了，你的市场成为全球市场，你的企业甚至加入了大批白皮肤、黄头发的人，这个时候你还要用国内企业的方式做事，显然是行不通的。国内企业家的最大问题在哪里？在于对不同文化的包容性太差，管理方式往往流于武断，甚至有“痞子作风”，要知道洋人可不吃你那一套，因此，转变观点，转变工作方式，成为当务之急，但是，转变说起来容易做起来难，那可不是说变就变的。和国际化企业同台演出是自身实现国际化的最好办法，这就象和高手一起打球一样，你的球艺才能提高的更快。老是夜郎自大地在国内折腾，很难折腾出个样子来，我们看看那些全球有名的大企业，哪一个是甘心做井底之蛙的。

　　当然，国内企业该如何走国际化道路，是一个见仁见智的问题，不同的企业不同的人有不同的看法，这很正常，就像企业到底应该走“专业化”还是“多元化”道路的争论一样，是一个没有定论的话题。国际化也是这样，我们不能因为海尔走的路和ＴＣＬ不同，就说谁成功谁不成功，殊途也能同归，企业走什么样的道路要根据自己的企业实际，不要教条主义。

　　中国企业要实现做大做强的目标，必定要经过“国际化”这场修炼，我们很难想象一个在国内折腾的企业能成为真正的大企业，能够和在全球市场呼风唤雨的企业较量，因此，国际化这堂课是一定要上的，从这一点看，ＴＣＬ和汤姆逊的合并，战略决策层面是没有任何问题的。

　　而ＴＴＥ对于ＴＣＬ的挑战同样并非仅是亏损的问题，更是文化整合的问题。惠普和康柏同属于ＩＴ企业，而且属于同一文化背景（美国文化），即使如此，其合并过程仍然一波三折，ＴＣＬ这个东方国家的企业，和汤姆逊这个西方国家的企业，如何才能找到一个契合点，我看很关键。因此，尽快实现两个企业文化的融合是当务之急，这个问题解决了才能谈扭亏的问题，否则一切都是白搭。最现实的事情比如两国之间的员工交流都成为问题，语言不同是最低的门槛，如果这个门槛都没有迈过去，文化融合就是水中月镜中花。

　　另外，ＴＴＥ公司在一定的时间内亏损也是很正常的，这种亏损属于战略性亏损，是一个企业实现扩张过程中必须付出的代价，就像我们上学要缴学费是一个道理。

　　从某种意义上说，ＴＣＬ是中国企业国际化探索者、先行者的角色，在此之前，中国企业并没有一个放之四海而皆准的国际化的公式，就需要那些具有远见卓识的企业家去探索，从这个角度说，ＴＣＬ做了一件对于中国企业有重要启示意义的事情。

　　当然，对于眼下的ＴＣＬ而言，也许最当紧的是扭亏转盈，但是，如果不是以文化整合为前提，这个扭亏转盈将很难实现，冲突的、不相容的文化，必定产生内耗，降低企业工作效率，

　　现在，对于ＴＴＥ领导层或者ＴＣＬ领导层来说，有一个问题急需思考并回答，那就是：如果汤姆逊不能把彩电业务实现盈利，ＴＣＬ凭什么能立足？建立属于ＴＴＥ企业独特的竞争力优势是必须的，也是紧迫的，但是，这个独特的竞争力优势是什么？在哪里？ＴＣＬ领导层找到答案了吗？

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