在一路质疑声中，TOM集团借不断并购飞速长大。现在，它的新目标是：在2007年或之前，收入与EBITDA(除税、利息、折旧及摊销前纯利)分别达到50亿和10亿港元。
　　
　　五大板块
　　相比初创时期备受业界诟病的境遇，CEO王先先如今在股东面前完全可以挺直腰杆。TOM集团转入主板首年即交上一份诱人财报———因为分拆TOM在线(8282.HK)上市带来9.79亿港元的特殊收益，TOM集团2004年的税后净利润同比增长65倍，从1260万飙升至8.598亿港元；营业额同比增长24％，达到26亿港币。

　　在分析公司业绩时，王先先很喜欢做的一个假设是“如果扣除华娱亏损”。比如，“如果扣除华娱亏损，公司2004年末现金将不止
　　3.54亿港元而是超过4.1亿港元，经营溢利2.9亿，同比升2倍……”，诸如此类。华娱是TOM集团旗下目前惟一亏损的业务。

　　通过上市融资，TOM集团一度以平均每月1.4家的速度收购了大批公司，在两三年间构筑了庞大的媒体版图，业务横跨互联网、户外广告、出版、体育推广及娱乐。TOM集团大举并购之际，最受质疑的即所谓“跨媒体模式协同效应”。以2004年业绩看，TOM集团这五大业务板块收入贡献分别是：互联网38％、出版35％、户外传媒14％、体育12％、电视和娱乐1％。

　　除了自认为TOM的股价“没有反映真实的价值”，王先先似乎再无什么遗憾。他称TOM集团业已形成一个“非常强健的平衡的”业务架构，两个“火车头”———互联网事业增长最快、利润最高，出版则是最稳定可靠的现金流。整体收入比例也令人满意，以收入区域来源论，大陆地区占62％，香港和台湾地区分别占6％和32％；以收入类型论，广告占39％，订购和服务占36％，内容和商贸占25％。

　　这些数据终于能够帮助卧薪尝胆几年的王先先对当年质疑给予有力还击：“我觉得做公司一定要有自己的理念，最忌讳的就是人云亦云。外界一直说TOM为什么要做五个部门，搞那么复杂呢？但是今天你们可以看到，我们的各项业务之间分布都很均衡有序，有着非常好的配合。”

　　他还表示，惟一愿意接受的一个批评是———以TOM集团现有规模，架构稍显复杂了些。不过，一旦公司能够做到一年营收10亿美元的理想规模，这种复杂度就“一点问题都没有了”。

　　王先先现在为自己设定的目标是，在今后一两年内，把公司的现金流比例从14％提高到20％。“我们考察过全世界各大综合媒体公司，最高的现金流率在25％左右，最低不到10％，我们现在还不是最佳状况。”

　　除了冀望业务有机增长和华娱扭亏，王先先的一个设想是进一步削减集团总部费用。过去四年，TOM集团总部费用一直保持在1.4亿港元左右。王先先相信，只需一两年，TOM将在亚洲地区成为规模数一数二，并且盈利水平最高、各种指标非常有竞争力的媒体集团。
　　
　　三个对手
　　与其他四个业务板块相比，体育推广业务在TOM集团的地位正在退居次席。

　　王先先有些出人意料地表示，体育业务是TOM五大业务中比较难做的，因为这项业务“太依靠人，太依靠和别人的关系”，不但受每个赛事具体情况变化的影响，财务表现也难以预测。

　　2003年底，TOM宣称自己已是内地最大体育推广公司。当时，TOM透过MEDIASERVE和2000年收购70％股份的羊城报业体育发展公司，拥有中国女排和中国乒乓球队的商业推广权，以及中国国际跳水锦标赛、全国保龄球冠军赛和中国大学生足球联赛等推广权。

　　当年11月，TOM还与《北京青年报》成立了一间合资公司，以承揽自2004年起至少10年的北京中国网球公开赛(ChinaOpen)推广活动。TOM集团首席财务官汤美娟当时在接受本报采访时还曾表示，希望到2005年，体育事业的业务量能从15％达到20％份额，毛利率由23％升至30％。

　　王先先坦承，对两三年前的TOM而言，体育事业2亿多的营业额非常重要，但现在，只占整体集团的10％，从现金流看，10％都不到———相对投入的精力和时间而言，回报与其它业务不可同日而语，而且现金流可靠性比较低。

　　王先先现在关心的是其它更具增长潜力的业务，这从他所在意的几个竞争对手———白马户外(0100.HK)、星空卫视和TVB身上就能看出。

　　白马户外与TOM集团旗下户外媒体集团目前分居内地户外广告市场第一、二号席位。尽管两家业务各有侧重———白马以巴士站牌为主，TOM以大牌为主———但以整体市场份额计，堪称头号竞争对手。

　　王先先指责白马某些管理层恶意贬低TOM的户外广告资源，他认为以应收账周转期比较，TOM更胜一筹。他还拿出数据说明，过去4年，TOM在户外广告的整体资本支出2.6亿港元，白马累计现金支出12亿港元，而两家的利润仅相差约两成。

　　通过整合措施，TOM户外广告业务过去一年净利润增长118％，达到5800万港元。从今年起，TOM集团放弃了在国内收购广告公司令卖方套现的模式，改为一律采取加盟方式，并由TOM控股。

　　星空卫视则被作为对华娱卫视亏损状况下继续加大投入的信心参照。2004年华娱的广告收入是3000多万港元；今年一季度末，广告签单已超过6000万港元，王先先相信年内达到七八千万广告销售额应无大碍———这个数字接近星空卫视的四成，但华娱自制节目的年制作费不到3500万港元，则只及星空的十分之一。

　　王先先表示，今年无意大幅削减华娱的亏损，而是要进一步提高制作费用，以期到明年实现营业收入过亿并达到收支平衡。

　　作为“一个上进的公司”，TOM集团要追逐的下一个目标就是香港传媒龙头老大TVB(电视广播)。“希望2007年或不远将来，可以看到TOM集团净利润达到甚至超过TVB。”王先先说。TVB此前刚刚宣布业绩，净利润有7亿余港元。

　　要实现这个目标，在现有业务有机增长之外，收购依然是TOM集团倚重的法宝。剔除24亿债务后，TOM集团手头仍拥有11亿港元净现金。王先先强调今后会做一些几亿元规模的收购，不再小打小闹。而收购对象需拥有大规模的资产、强劲的现金流，且TOM可实现控股地位以便合并报表。
　　
　　寻求新机缘
　　去年受挫竞标上海新华书店让TOM集团对内地媒体市场态度有了微妙变化。“两三年前我们对平面媒体市场的判断是有机会，但现在看来，这些机会不一定属于TOM。”王先先说。

　　这是事隔4月后王先先首次开口对上述事件置评：“我们花了很大代价进行投标，最后被一个不从事传媒行业的公司以比较好的条件拿走，那我们有什么办法呢？”

　　去年初，王先先曾对本报表示，为了抓住国内媒体改革试点中的机会，TOM将改变过往以控股型为主的投资、收购方式———在成立股份制的媒体公司里，做发起股东。这样做是基于因政策所限只能做小股东的考虑，如直接由TOM持有的话，这些少数股权将无法合并报表；而若全部装进一个投资公司或基金的篮子里，只要将投资公司或基金的业绩归到TOM即可。

　　按照当初设想，分拆TOM　ONLINE上市后，不排除再把旗下其它符合上市标准的业务进一步分拆上市，包括印刷出版媒体。王先先当时的想法是，TOM集团将有三大块业务，第一块是已经分拆出来的、由TOM控股或相对控股的独立上市公司；第二块是培养可以上市的、还在发展中并被控股的业务；第三块是成立一个新的投资载体，以投资公司或基金的形式，用以投资少数股权，甚至追求风险比较高的投资。

　　但时过境迁，对于内地媒体市场的投资机会，王先先现在的态度显得更加审慎，他强调只会做政策允许的事情，比如在国家政策不鼓励进入的平面媒体领域，就不会冒进，但尚可做些诸如引进版权等拾遗补缺的工作。

　　除了TOM在线入股印度的游戏公司，王先先表示还在考虑其它非中文的市场，“我们作为一个中国人主导的传媒集团，为什么不可以在世界争一席之位，发出我们的声音？”

　　他明确指出，目标会锁定“很大规模、很强劲的现金流、没有什么法律限制的”资产，并且要是“可以控股、可以合并报表、可以参与管理、可以整合的”业务。

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