六年前，笔者为自己负责经营的一家中日合资企业定下了“现金流第一”的规矩。另一家同行，则强调“销量最大化”。由于坚守“现金流第一”的经营法则，我们短期销量增幅不大且成本很大，内部管理非得让门槛高、监管严、信誉好的客户满意；相比之下，在“销量最大化”的驱使下，那家同行短期销量翻番。然而，其中不良客户混杂，应收款居高不下。两年后，我们的发展速度反而超过了他们。

　　经营上的一念之差，就会导致管理上的天壤之别。不经意间，人们又会模糊经营和管理之间的差别，尤其忽视经营之特性。

　　经营涵盖管理

　　经营是一种智慧，通常隐含着或表达了领导者对现状和未来的取舍，具有纲领性、方向性和策略性的特质。经营在先，管理随后，管理服务经营；经营是纲，管理是目——纲举目张。100年前，福特说：“我要大量地生产一种汽车，为的是供每个家庭使用。这种车要采用最先进的工艺，选用最优质的材料，让最优秀的工人制造。价格呢？要低，低到一般人都买得起。我要让它载着人们在上帝赋予的大自然中尽享家庭的幸福和快乐。”就是这么一句体现了福特核心价值观的经典表述，使公司的整个管理体系都浸淫在“让平民买得起”的经营理念之中，管理节奏飞快运转，世界第一条汽车自动生产线创造了价廉物美的T型黑色轿车，并且风靡全美。

　　经营决定管理

　　经营就是给管理画圈圈，定基调的。当一个企业在经营上选择了高档奢侈品的时候，就必须实施严格的品牌管理；一旦选择了薄利多销的低档品，自然要精打细算，把成本管理做到极致。前几年，作为服装辅料的拉链，由于全球服装制造业转移中国，需求聚增，即便粗放式的经营管理也能获得暴利。时过境迁，市场出现了同质同价的竞争局面，经营方略非得由粗放式变为精细化。仅以笔者所在公司为例，体验过初期暴利的快感后，首先理性导入ERP，强化内部管理流程，实施数据化刚性管理；然后积极引进外部人才，变“强人”为“常人治公司”，尝试组织运行机制；调整营销模式和产品结构；让工艺标准的自动化生产来替代手工生产方式等等，诸多管理上的变革措施，都源自于精细化这一经营方针的引领。

　　经营属于领导者

　　领导者的经营意识无不给组织打上其个性的烙印，其方略的对与错，又无不直接影响着组织的成与败。有家企业掌门人，骨子里充盈着小生产习性，却花很多钱请一流的洋咨询公司，买一流的国际管理工具，并且投入了很大精力搞所谓六西格玛，结果呢？由于经营和管理不匹配，组织仍然会在迷茫无奈中陷入成长怪圈……

　　经营超然管理，往往不甘于事实的羁绊，不按牌理出牌。莱斯特·梭罗在《知识经济时代》中写道：“如果要布新，在本业还很成功时就要除旧。如果自己下不了手，别人会乐意代劳。”伟大的经营应该具有这样的天性。然而在具体实施中又不乏其智慧：

　　1. 面对变化，先校准经营，而非调整管理。

　　2. 针对问题，先梳理经营，而不是改善管理。解决问题不要简单怪罪部下，先从自身找原因。因为领导者的人才观有误，在用错人的前提下，面对成堆的管理问题，就不能开罪于管理层的执行力了。

　　3. 遇到拐点，先“慢”为宜，而不是急拐弯。经营的固有统御力，足以牵一发动全身，只要上面稍微动那么一点点，属于管理层的下面就会受到地震般的影响。因而，当组织处在求变革的拐点上，万万不能“开快车”，抓住了支点，找到了路径，方可出手。不然的话，急刹车或翻车就难免。