问题就出在了人们对无形资产的无知。企业经营过程中除了有形的价值以外，更多的无形资产被创造出来，这一般是企业的经验、技术、诀窍、渠道、客户关系、品牌、内部管理制度等，这些资产并非用于交易因此不能在经营结果中直接体现。它的价值只能通过企业创造价值的能力的提升来表现，通常没有深度经营经验的企业都会对之疏于管理和控制，缺乏远见的企业主对此也缺乏意识。重要的是：这些无形资产在创造财富方面不仅具有绝对的资产性质，同时它比有形资产更加独特，更具有战略意义，是形成组织竞争力的核心部分。 

　　这些资产的产生是无形的、渐进的，可能伴随着职员的思考和解决问题的过程，也经常就是工作过程的积累，因此缺乏组织层面的定期系统疏理，因着这些资源本身就有的个人化特点，那些本属于组织的知识、智慧资产，甚至其它的组织无形资源也开始流失或向一些关键员工身上集结。甚至那些“关键人物”开始“拥兵自重”，组织出现诸侯文化。 

　　可能大家都没有注意到的是：无形资产的流逝，比有形股权的分散更具有破坏性。一方面，掌握了无形资产的家伙由于不能分享利润（无形资产没有记入财务体系之前不具备法定股权）开始心态发酵（来自同行、竞争对手，或者自创企业的诱惑出现了，选择权出现了）；另一方面，拥有无形资本量打破临界点的关键员工已经可以与账面老板公开叫板。因为它可以到任何地方去寻找有形资产（通用性的东西）加盟重创事业，而原来的老板一旦离开他的支持则失去了业务的核心。我们把这样的无形资产成为企业的“核心要素”。 

　　核心要素一旦转移，实质的老板也已经换人！这就是聃觉老板原理。 

　　聃觉老板原理的推论则进一步揭示了：企业业务本质控制与治理的关系；企业控制权的本质；企业文化与无形资产状态的关系。说到底，这都是企业管理的一般问题，我们在管理中始终面对的挑战都会是，不断揭示事物本质，看清问题实质，而危机和问题就往往出在无形的不显化的地方。所幸的是：这也就是一种公道，让有识之士的依脱颖而出的机会。 

　　聃觉老板原理： 

　　企业经营中能够为价值创造带来贡献的一切资源都属于资产；企业价值链上那些不可替代的非通用资源在形成企业竞争力方面发挥着关键作用，称为关键要素；企业的老板是掌握着企业成功关键要素的人而非账面资本控股者。 

　　推论一：聃觉治理原理：企业的业务性质决定股权结构，进而决定治理模式。 

　　1. 当业务模式决定了企业关键要素（比如，技术、知识、技能）注定与关键员工不可分离时，这些职员必然成为公司股东。此时老板送股不是恩赐，而是明智（顺势）。 

　　2. 当企业的业务模式是以实在资本为核心要素时，不宜以对管理者分配股权作为激励。 

　　3. 当企业主要以个体智力模式经营时（比如咨询、律师、会计师、设计事务所），它只能是合伙制。 

　　4. 实质资本结构（广义资本的分散占有）与账面资本结构的矛盾必将引发组织冲突。 

　　推论二：聃觉领导原理：明智的老板管理的是企业的核心能力（创造价值方面的竞争力）。 

　　1. 企业的价值是以其创造价值的能力衡量的； 

　　2. 企业的能力可以用广义的资源及其组合进行表述； 

　　3. 企业经营过程中会自动产生无形资产； 

　　4. 老板的明智表现在对无形资产的关注和有效开发与管理，不令其流失或被占有； 

　　5. 公司控制权的本质是对企业关键资源的控制力。 

　　推论三：聃觉异化原理：无形资源缺乏管理的组织会在文化方面表现出症状——内部沟通中出现博弈思维模式。 

　　1. 无形资源的分散可导致组织凝集力下降，人心涣散； 

　　2. 占有资源的人之间开始出现讨价还价，组织协作精神遭到破坏； 

　　3. 占有足够数量关键资源的人开始与组织讨价还价； 

　　4. 无形资产流失到一定程度，老板完成异位：控制权丧失。

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