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市场细分的胜者－－妙士乳业

2006-4-25 　 全球品牌网 　  贯越

同质化或许是目前营销界使用最为频繁的词汇，也是当今企业普遍遇到的课题。相似的产品特性、相近的市场定位、相同的目标市场，必然导致了唯一的竞争模式，即价格竞争。良性的价格竞争是市场博弈的手段之一，但某些行业的竞争程度已经远远超出了企业所能承受的底线，比如昨天的彩电行业，也许还有明天的汽车行业。有趣的是凡是热衷于恶性价格竞争的企业从来没有把竞争对手打败，倒是自己因为长期低利润运营，导致技术研发乏力、售后服务无序，逐渐失去了生命的活力或者干脆退出了历史舞台。

　　世界上任何一家企业可利用资源都是相对有限的，就如同可口可乐把目标市场锁定在一线城市而非常可乐把重心放在了广阔的农村市场一样，虽然选择的市场不同，但相同的是他们均取得了非凡的成功。市场细分原则的核心是结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场，围绕该目标市场设计相应的营销策略。笔者认为有两家企业是市场细分的杰出代表：其一为世界日化巨头宝洁，其子品牌市场细分战略早已成为营销界中的经典案例，被无数企业和学者学习与研究，有关宝洁战略分析的文章随处可见，这里不再多言；另外一家当属民营企业的佼佼者——妙士乳业（以下简称为妙士），笔者有幸曾任该企业销售经理，任职期间受益非浅，其经营战略和操作手法确实有别于其它快速消费品公司，借此愿介绍其营销理念，希望与营销同行共享与讨论。

　　企业基本状况：

　　妙士是在消费品行业内比较神秘的一家公司，营销类和大众类媒体鲜有详细介绍及经营分析之文章，虽然妙士品牌的知名度和影响力均难以与其它乳品巨头比肩，但他却创造出一流的销售业绩和保持良好的财务状况，是乳品行业中令人尊重的品牌。妙士创立于1992年，经过十余年业绩的快速增长，由区域品牌发展到全国性品牌，先后建立了八家生产基地，基本完成了全国市场战略布局，设立十余家销售公司，搭建起强大的销售网络。总部也由保定迁至北京，扭转其区域品牌形象。

　　差异化营销策略：

　　与一些成功企业发展过程相似，妙士成立之初资源极度匮乏，既无国有企业背景也无强势资本注入，身处消费水平不高的城市。在经过了细致的市场调研后，发现餐厅奶的巨大市场空白，且妙士系列产品以乳酸菌饮料为主、屋顶装为主要包装形式，符合就餐饮用乳饮料的需求。经过反复的分析与评估，果断地放弃传统通路，确定了企业的细分市场与发展方向“以餐店为主要终端，开创了牛奶饮料上餐桌的先河”。这一发展策略经受了市场的考验，经过了十余年的努力与积累，妙士几乎成为餐厅奶的代名词、在餐饮渠道拥有绝对优势，令其它传统餐饮奶如新南洋、太子奶、天香、美森等难以逾越。试想如果按传统的销售模式，以零售和送奶上门为主要营销手段的话，仅凭当年的综合实力，恐怕将必败无疑或者难有今天的成绩。当然，妙士的成功除了正确的市场细分战略外，其现代企业管理制度也起到了至关重要的作用，在人力资源方面，跨国公司中高层管理人员加盟也使妙士内部管理和执行力得以提升，总裁缪长青先生的领导力和人格魅力保障了企业良性且快速的发展势头。

　　 营销的实质是用正确的方法做正确的事，成功的企业必定掌握了正确的方法。希望已经或者准备多元化发展的企业，认真研究一下市场细分原则，谨慎行事。但愿少一些恶性竞争，多一些“妙士乳业”。（注：笔者本着经理人的职业规范，本文略去妙士乳业的相关数据及具体经营模式，敬请读者朋友见谅）

　　作者邮箱:tigerguan1998@sina.com

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